管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

想要打破行業(yè)常規(guī),你得先從這5種瓶頸開(kāi)始

當(dāng)前位置:
想要打破行業(yè)常規(guī),你得先從這5種瓶頸開(kāi)始

要想打造一家成功的企業(yè),僅僅考慮市場(chǎng)占有率或成本控制是不夠的——你必須敢于打破行業(yè)常規(guī)、顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)法、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

例如,航空公司要想做生意就必須支付高額降落費(fèi),沒(méi)錯(cuò)吧?瑞安航空(Ryanair)不這么看。這家航空公司利用歐洲二戰(zhàn)時(shí)期未使用的飛機(jī)跑道,極大降低了起降成本。又如,移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商都需要投資基站、線路和計(jì)費(fèi)系統(tǒng),對(duì)吧?印度的Airtel另辟蹊徑,幾乎所有設(shè)備都是租的。通過(guò)大幅降低成本、提升營(yíng)運(yùn)資金效率,這家運(yùn)營(yíng)商能夠以極低價(jià)格向印度貧困用戶提供移動(dòng)通信服務(wù)。

企業(yè)怎樣發(fā)現(xiàn)可以打破的常規(guī)?過(guò)去5年中,我們?cè)c超過(guò)50家中小企業(yè)合作,這些企業(yè)拒絕循規(guī)蹈矩,努力解決困擾本行業(yè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性難題。通過(guò)打破行業(yè)瓶頸,這些企業(yè)大幅降低成本(甚至完全消除數(shù)項(xiàng)成本),或顯著提升市場(chǎng)需求水平;有些企業(yè)同時(shí)做到這兩點(diǎn)。

在與上述企業(yè)的合作中我們發(fā)現(xiàn),打破常規(guī)的創(chuàng)新能夠成功,都是因?yàn)榇蚱埔韵?種瓶頸中的一種:1)客戶體驗(yàn)不佳;2)非必要的成本;3)客戶財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);4)員工投入度不足;5)產(chǎn)品或服務(wù)的負(fù)面影響。我們對(duì)其他成功企業(yè)的研究也印證了這一點(diǎn)。下文將通過(guò)5個(gè)案例,分別討論每種瓶頸以及打破它們的方法。

打破行業(yè)瓶頸

在線零售商:Bonobos——重構(gòu)顧客體驗(yàn)

很多時(shí)候,傳統(tǒng)交易方式導(dǎo)致客戶體驗(yàn)十分糟糕,企業(yè)卻似乎難以改進(jìn)。但利用技術(shù)進(jìn)步,企業(yè)可以消滅過(guò)時(shí)做法,從而打破瓶頸。

很多年來(lái),消費(fèi)者購(gòu)買衣服的方式?jīng)]有任何變化。大部分人都去商店挑選喜歡、合身的衣服,常常需要貨比三家,到店試穿。有錢人可以選擇定做,但價(jià)格不菲,且費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

創(chuàng)業(yè)家安迪·鄧恩(Andy Dunn)從中看到商業(yè)機(jī)會(huì),決定創(chuàng)立一家電商,主要為男士提供輕松便捷的購(gòu)衣體驗(yàn)。在線零售商Bonobos(一種類人猿的名字)成立于2007年,初期以更能接受網(wǎng)購(gòu)的年輕消費(fèi)者為目標(biāo),主打平價(jià)褲裝。2011年,在Bonobos經(jīng)歷4年快速增長(zhǎng)后,鄧恩又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)顧客體驗(yàn)瓶頸:很多男士在實(shí)體店購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn),很難找到特別合身的褲子,因此不放心在網(wǎng)上買。他們覺(jué)得,“買了不合適還要退,完全沒(méi)意義”。

這個(gè)難題催生了Bonobos的一項(xiàng)創(chuàng)新:指引店(Guideshop)?,F(xiàn)在Bonobos在紐約、舊金山等大城市開(kāi)設(shè)17家指引店,這些店鋪面積很小,顧客可以在這里試穿所有型號(hào)和尺碼的產(chǎn)品,但不能當(dāng)場(chǎng)買走。這既避免了實(shí)體店的倉(cāng)儲(chǔ)問(wèn)題,又解決了電商無(wú)法提供試穿的缺陷。指引店沒(méi)有庫(kù)存,也不用收銀。顧客可以預(yù)約到店,享受定制化的私密服務(wù);通常店里只有兩三名顧客,接受店員的一對(duì)一服務(wù)。指引店不直接出售任何商品,但店員會(huì)幫助顧客在線下單,并登記顧客信息,方便未來(lái)購(gòu)買和服務(wù)。

客戶體驗(yàn)?zāi)J介L(zhǎng)期保持不變的行業(yè)很可能存在瓶頸。客戶已經(jīng)習(xí)慣固有體驗(yàn),并不會(huì)質(zhì)疑;而如果客戶不提出意見(jiàn),傳統(tǒng)企業(yè)很可能意識(shí)不到問(wèn)題。創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析,改善現(xiàn)有客戶體驗(yàn)的哪些方面,能夠提升客戶對(duì)行業(yè)企業(yè)的整體需求(例如,優(yōu)步的出現(xiàn)使用戶不必站在路邊攔車)。把客戶的每項(xiàng)購(gòu)買步驟列成表格,然后仔細(xì)考慮,“我們可以消除某個(gè)或某幾個(gè)步驟嗎?”消除重復(fù)性步驟(例如到不同店里試穿)帶來(lái)的益處可能尤其明顯。

光碟租賃商:Redbox——削減大項(xiàng)成本

很多行業(yè)形成瓶頸,是由于企業(yè)并不認(rèn)真思考,客戶是否真的想要產(chǎn)品的全部功能或服務(wù)的所有環(huán)節(jié)。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是,某家企業(yè)的開(kāi)創(chuàng)性產(chǎn)品或服務(wù)取得成功,于是成了整個(gè)行業(yè)的范本。顧客接納該產(chǎn)品或服務(wù),是因?yàn)樗鼛?lái)的好處大于壞處;而整個(gè)行業(yè)全盤接受該產(chǎn)品或服務(wù)的成本,瓶頸由此而生。

如果企業(yè)仔細(xì)審視本行業(yè)的成本結(jié)構(gòu),就很可能發(fā)現(xiàn)獲得優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。自助光碟租賃商Redbox就是一個(gè)例子。20世紀(jì)90年代末,DVD租賃商Blockbuster采用與電影公司分享收入的模式,獲得充足片源,門店遍布全球。競(jìng)爭(zhēng)者很快效法。由于想租影碟只能去租賃店,消費(fèi)者紛紛涌向門店。沒(méi)人想過(guò)是否有提供服務(wù)的更好方法。

但在2002年,快餐巨頭麥當(dāng)勞開(kāi)展一項(xiàng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃,尋找吸引更多客流的方法?!八麄円苍趯ふ乙豢羁梢栽谌澜绯鍪鄣姆鞘称飞唐贰!碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)劃的格雷格·卡普蘭(Gregg Kaplan)2007年接受Self-Service World雜志采訪時(shí)說(shuō)。

卡普蘭和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),利用自動(dòng)售貨機(jī)出租DVD似乎是個(gè)不錯(cuò)的想法,于是開(kāi)始研究地點(diǎn)、定價(jià)和DVD品種,最后決定在麥當(dāng)勞門店外設(shè)置自動(dòng)售貨亭,顧客無(wú)需繳納會(huì)員費(fèi)便可以每天1美元的價(jià)格租到DVD,這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)低于Blockbuster和其他租賃商。

為什么Redbox定價(jià)比行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低?答案很簡(jiǎn)單:Redbox不需要店員,因此不用付工資,也省下了房租、水電等成本。售貨亭的成本僅為1.5萬(wàn)美元,占地僅1.1平方米,而B(niǎo)lockbuster店鋪面積則動(dòng)輒幾百平方米。

在CEO卡普蘭的帶領(lǐng)下,Redbox發(fā)展速度驚人,2007年底成為美國(guó)第5大影碟租賃商,2009年已建立1.5萬(wàn)處租賃點(diǎn),占據(jù)19%市場(chǎng)份額(Netflix等郵寄租賃商為36%,傳統(tǒng)店鋪為45%)。2013年7月,Redbox租出第30億張光碟,業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到電子游戲。公司估計(jì),68%美國(guó)人從家開(kāi)車5分鐘內(nèi)就能找到Redbox售貨亭。

為打破成本瓶頸,首先應(yīng)梳理本行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告,尤其關(guān)注企業(yè)共有的大項(xiàng)成本,并分析是否能削減甚至完全消除該項(xiàng)成本。提一些假設(shè)問(wèn)題:假如不在實(shí)體店出租影碟,怎樣接觸到顧客?不去實(shí)體店,顧客會(huì)失去什么、得到什么?其他行業(yè)的銷售方式創(chuàng)新或許能帶來(lái)啟發(fā)。自動(dòng)售貨亭不是新發(fā)明,但用它來(lái)出租和歸還商品是一項(xiàng)創(chuàng)新。

現(xiàn)代汽車——消除客戶風(fēng)險(xiǎn)

在很多行業(yè),客戶購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)經(jīng)常承擔(dān)顯著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如,很多人買車時(shí)無(wú)法一次付清車款,不得不貸款。但這會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樗麄儽仨氝B續(xù)多年有穩(wěn)定收入才能還款。如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境好,人們對(duì)還款能力有自信,會(huì)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但如果經(jīng)濟(jì)衰退,他們失去信心了呢?

2008年四季度,美國(guó)汽車業(yè)陷入不景氣,總體銷售額下降35%。現(xiàn)代汽車銷售額降幅更大?!斑@是一次恐慌性衰退?!睍r(shí)任現(xiàn)代汽車美國(guó)營(yíng)銷副總裁的喬爾·埃瓦尼克(Joel Ewanick)接受Advertising Age雜志采訪時(shí)說(shuō)。因此公司推出一項(xiàng)新政策,旨在消除消費(fèi)者的恐懼心理。

2009年2月1日,在超級(jí)碗賽事期間播出的電視廣告中,現(xiàn)代汽車推出一項(xiàng)別出心裁的優(yōu)惠:貸款購(gòu)買或租賃現(xiàn)代車的顧客,如果明年失去收入,可以退車,同時(shí)個(gè)人信用不受影響。隨后一個(gè)月,該廣告又在奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮期間播出9次(通用汽車由于財(cái)務(wù)困難而放棄這9個(gè)廣告時(shí)段)。這項(xiàng)回購(gòu)政策使得現(xiàn)代汽車2009年、2010年銷量分別增長(zhǎng)8%和24%;更好的消息是,公司總共只回購(gòu)了350輛車。

如果在你的行業(yè),客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)需要承擔(dān)較大財(cái)務(wù)壓力,那么思考一下,是否你的企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)?在現(xiàn)代汽車這個(gè)案例中,公司回購(gòu)車輛的代價(jià)遠(yuǎn)比消費(fèi)者貸款違約的代價(jià)小,因?yàn)橐坏o(wú)法償還貸款,消費(fèi)者不僅失去代步工具,個(gè)人信用也會(huì)受影響。當(dāng)然,新的定價(jià)模式很容易效仿,所以帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)不會(huì)太持久,但公司得到了向客戶證明自己產(chǎn)品品質(zhì)的機(jī)會(huì),而這些客戶本來(lái)不會(huì)考慮購(gòu)買。

呼叫服務(wù)商:Appletree Answers——有效激勵(lì)員工

有些行業(yè)的瓶頸存在于一成不變的員工管理和激勵(lì)方式。2008年末,呼叫中心服務(wù)提供商Appletree Answers員工流動(dòng)率高達(dá)110%。盡管這低于行業(yè)平均水平,但公司CEO約翰·拉特利夫(John Ratliff)估計(jì),更換一名員工的成本為5000美元,因此員工流動(dòng)的成本達(dá)220萬(wàn)美元,這對(duì)年?duì)I收僅1600萬(wàn)美元的Appletree是巨大的負(fù)擔(dān)。

拉特利夫的團(tuán)隊(duì)提出了50種減少員工流動(dòng)的方案,最終決定在公司中開(kāi)展“追夢(mèng)”(Dream On)計(jì)劃,這一理念來(lái)自許愿基金會(huì)(Make-A-Wish Foundation)。一線員工可以向高層提出他們的“夢(mèng)想”,公司承諾選擇一部分實(shí)現(xiàn)。

但在旗下多個(gè)呼叫中心宣布實(shí)施“追夢(mèng)”計(jì)劃4周后,沒(méi)有一個(gè)人提交“夢(mèng)想”,拉特利夫和團(tuán)隊(duì)被難住了。但他們很快發(fā)現(xiàn),員工不相信管理層是認(rèn)真的?!八麄儾幌朐谕旅媲帮@得很蠢,”拉特利夫告訴本文作者之一埃爾塞克,“他們并不相信這件事是真的。”

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步主動(dòng)溝通,2周后,拉特利夫終于收到第一個(gè)“夢(mèng)想”,來(lái)自一位正在離婚的員工?!爱?dāng)時(shí)她和兩個(gè)孩子被趕出家門,只能住在車?yán)??!崩乩蛘f(shuō)。這位員工的夢(mèng)想是和孩子有房子住?!鞍谖覀兩砩?!”公司為她付了首尾兩月房租和押金,還花1000多美元購(gòu)買家具。公司甚至還向房東承諾,如果這位員工付房租有困難,公司會(huì)幫忙。接下來(lái)的事拉特利夫記得很清楚:“她沒(méi)有義務(wù)告訴別人她提出的夢(mèng)想是什么,所有一切都是保密的。但她說(shuō),‘怎么可能保密?我要告訴所有人,這是我經(jīng)歷過(guò)的最神奇的事情!’”

“追夢(mèng)”計(jì)劃進(jìn)展迅速,拉特利夫很快收到數(shù)十份請(qǐng)求。在接下來(lái)的4年中,公司付出約40萬(wàn)美元,實(shí)現(xiàn)了275名員工的夢(mèng)想。Appletree Answers連續(xù)7年入選Inc.雜志的最快增長(zhǎng)美國(guó)公司榜單,員工流動(dòng)率從2008年的110%降至2012年的30%。更高員工投入度帶來(lái)更高客戶保留率,推動(dòng)毛利率從2008年的47%增長(zhǎng)至2012年的60%。

很多公司善于想辦法討客戶歡心,卻不會(huì)積極尋找激勵(lì)員工的新方法,仍局限于工資、獎(jiǎng)金和表彰等傳統(tǒng)手段。但與更高的銷售額一樣,更高效的招聘和員工保留一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)益處。Appletree Answers花費(fèi)40萬(wàn)美元提高員工滿意度和忠誠(chéng)度,回報(bào)非常可觀。要想打破員工投入度瓶頸,企業(yè)必須更好地理解員工在工作和家庭中的難題——他們的痛點(diǎn)通常與高管截然不同。

戶外運(yùn)動(dòng)品牌:Patagonia——秉持環(huán)境使命

很多行業(yè)的產(chǎn)品可能給社會(huì)、環(huán)境帶來(lái)副作用(經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱為負(fù)外部性),而消費(fèi)者不一定能直接感知這些副作用。例如,農(nóng)民使用的化肥可能污染地下水,但除非他們用的水被化學(xué)物質(zhì)污染,他們很容易忽視化肥的副作用。在很多行業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)代,產(chǎn)品帶來(lái)的環(huán)境污染等副作用相對(duì)不受重視或被習(xí)慣性忽視,這些行業(yè)中的企業(yè)和消費(fèi)者無(wú)法看到,消除這些副作用能夠創(chuàng)造價(jià)值。但在歷史潮流或個(gè)人努力的推動(dòng)下,變化也可能發(fā)生。

戶外運(yùn)動(dòng)品牌Patagonia創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)就是一個(gè)帶來(lái)變化的人。他相信可以打造一家企業(yè),在實(shí)現(xiàn)盈利的同時(shí)秉持環(huán)保使命,而且可以增強(qiáng)其他企業(yè)的環(huán)境意識(shí)。

對(duì)棉質(zhì)服裝的需求曾經(jīng)歷快速增長(zhǎng);為加快作物生長(zhǎng)速度、提高產(chǎn)量,農(nóng)民開(kāi)始使用化學(xué)殺蟲(chóng)劑和化肥。結(jié)果,雖然棉花產(chǎn)量上升、價(jià)格下降,棉質(zhì)服裝供應(yīng)增加、價(jià)格更低廉,但也帶來(lái)了土壤退化、水質(zhì)惡化的副作用,在棉花產(chǎn)地附近工作生活的人們健康遭受威脅。

Patagonia發(fā)現(xiàn),得州有機(jī)棉市場(chǎng)合作組織(TexasOrganic Cotton Marketing Cooperative)指示了另一條道路。喬伊納德認(rèn)為,不使用有害化學(xué)品的產(chǎn)品擁有潛在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)使用有機(jī)棉,Patagonia能夠提供更卓越、更獨(dú)特的產(chǎn)品,迎合新的市場(chǎng)潮流。1994年,喬伊納德決定Patagonia產(chǎn)品只使用有機(jī)棉,并開(kāi)始圍繞高質(zhì)量、符合環(huán)保要求的材料構(gòu)建成熟商業(yè)模式。盡管價(jià)格提高,Patagonia棉質(zhì)服裝銷量仍在短期內(nèi)增長(zhǎng)25%。

包括這項(xiàng)舉措在內(nèi),Patagonia的一系列環(huán)保行動(dòng)得到忠誠(chéng)用戶認(rèn)同,公司實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng),2001年到2013年?duì)I收增長(zhǎng)200%以上。

消除產(chǎn)品的有害影響,公司可能吸引足夠多的新客戶,從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。帶有環(huán)保標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品(如帶有保護(hù)海豚標(biāo)識(shí)的金槍魚(yú)制品)受到歡迎,印證了消費(fèi)者越來(lái)越重視產(chǎn)品對(duì)環(huán)境和社會(huì)的影響。

雖然對(duì)負(fù)外部性的考量更多集中在消費(fèi)品市場(chǎng),但在B2B領(lǐng)域,這一問(wèn)題也正在凸顯。企業(yè)將有更多機(jī)會(huì),通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品成分或減少供應(yīng)鏈污染來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們還發(fā)現(xiàn),Patagonia采取的這類環(huán)保戰(zhàn)略很少會(huì)被大規(guī)模復(fù)制:任何賣T恤的廠家當(dāng)然都可以使用有機(jī)棉,但大部分不會(huì)這樣做,Patagonia得以享受獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更高毛利率,并長(zhǎng)期活躍于獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。這不正是絕大多數(shù)公司希望做到的嗎?

當(dāng)然,發(fā)現(xiàn)行業(yè)瓶頸不易,打破瓶頸更難;尤其是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),它們通常把主要精力放在維持現(xiàn)有地位上。在位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是在每個(gè)方面都比別人做得更好,而不是徹底推陳出新——它們的目標(biāo)是漸進(jìn)式改進(jìn)。這類企業(yè)不太容易退后一步,思考上文討論的根本性問(wèn)題。

這并不是說(shuō)變革只能來(lái)自行業(yè)外部。Appletree Answers的拉特利夫和瑞安航空CEO邁克爾·奧萊利都親身見(jiàn)證了本行業(yè)造成的浪費(fèi)、不便、風(fēng)險(xiǎn)、低員工投入度,或環(huán)境和社會(huì)問(wèn)題。顯然,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)質(zhì)疑行業(yè)現(xiàn)狀,而不是被動(dòng)等待問(wèn)題發(fā)生。

來(lái)源:http://www.hqmanager.com/28220.html

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