1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會這樣呢?首先，一個企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個人力資源管理者部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，勢必會遭到阻礙。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，人力資源管理者在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
2、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由人力資源管理者部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由人力資源管理者部門來負責，而業(yè)務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結(jié)果?？冃Ч芾砉ぷ髦械乃拇笾黧w分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、人力資源管理者負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人，員工通常沒有清楚的認識到自己與績效間的關系。
3、績效工作的過程中，缺乏溝通。
沒有溝通的績效工作，結(jié)果會讓員工與直線業(yè)務主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績效下降，導致績效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務部門會將導致這些不好的結(jié)果的原因歸結(jié)于人力資源管理者，認為這都是人力資源管理者部門沒有推行好績效工作。所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強績效溝通概念的強化與灌輸，讓績效溝通形成一習慣，打造績效溝通文化。
4、績效工作只關注本模塊，沒有與其它模塊形成驅(qū)動。
做績效管理，前期定規(guī)則、制方案、明標準、確目標，而后期則是在前期的基礎上進行各項人力資源模塊的完善?？冃г谌肆Y源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。在做績效管理工作的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項技能來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯(lián)的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。