近日閃電購在上海召開商家啟動會，聽說現(xiàn)場下單的商家達(dá)95%，十分意外，這不禁讓響鈴這貨想聊聊這個潛力巨大的社區(qū)電商市場。因為這區(qū)別于線上支付+到店消費(fèi)的O2O模式，也不是線上支付+物流配送的商品電商模式，而是圍繞社區(qū)流量做入口，針對社區(qū)居民剛需，做高頻低值的商品交易。
如果說淘寶類傳統(tǒng)電商干掉的是線下百貨店和連鎖店，那社區(qū)電商就在沖擊著線下大超市和傳統(tǒng)電商。但社區(qū)電商至今又還沒有出現(xiàn)巨無霸，這些便利店和夫妻店能否借助社區(qū)電商平臺成為全副武裝的螞蟻雄兵，又或永遠(yuǎn)只是散兵游勇，社區(qū)電商到底難在哪？又該如何調(diào)整姿勢前行？
懶人經(jīng)濟(jì)下的社區(qū)電商，有人歡喜有人愁
根據(jù)銀河證券的數(shù)據(jù)，2016年中國社區(qū)O2O市場規(guī)模達(dá)到3599億元。社區(qū)電商便是其中的社區(qū)零售便利O2O模式，這種基于移動互聯(lián)網(wǎng)工具和LBS位置技術(shù)，將線下實體門店通過移動端與社區(qū)用戶實現(xiàn)零距離購物、支付體驗的消費(fèi)形態(tài)也在瓜分著這3500億市場。而背后發(fā)展的邏輯除了移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，更多的是年輕人消費(fèi)方式和消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變以及零售行業(yè)的重構(gòu)。
懶人經(jīng)濟(jì)催生的移動消費(fèi)
首先在消費(fèi)端，必須承認(rèn)，我們正面對著一個懶人的世界，生活圈里的便利店對懶人們來說是個遙遠(yuǎn)的存在，即便距離自己只有800米甚至500米，他們都能把買幾斤水果拆分成下樓—走過去—進(jìn)店—選商品—排隊付賬—離開—回家等多個步驟從而拒絕下樓。所幸他們擅長使用智能手機(jī)，也養(yǎng)成了隨時隨地下單的習(xí)慣且具備更強(qiáng)的消費(fèi)能力，愿意為服務(wù)付費(fèi)。很明顯原來以店為中心、到店購買的經(jīng)營模式已無法滿足當(dāng)下的消費(fèi)需求，懶人們需要的是一種全新的即時性、碎片化、集成式的移動消費(fèi)體驗。
居高不下的店面成本驅(qū)使
其次在商戶端，目前社區(qū)零售的電商滲透率不足 1%。門店成本卻高達(dá) 20%-30%，在租金和人力成本不斷上升的情況下，商品和服務(wù)向消費(fèi)者流動成為大趨勢。商戶一方面需要虛擬貨架來擴(kuò)充 SKU，另一方面需要減少店面與人力成本，尤其是在門店位置不在那么重要的當(dāng)下。社區(qū)電商模式能在線上給商家開設(shè)一個虛擬貨架，形成對線下店面的補(bǔ)充甚至逐步取代，自然受商戶歡迎。
原有便利體系，商品結(jié)構(gòu)落后
再者，包括所謂“現(xiàn)代渠道”大賣場在內(nèi)的原有便利體系，都是傳統(tǒng)品牌巨頭在壟斷廣告宣傳和貨架，也就是消費(fèi)者并沒有真正實現(xiàn)自主篩選商品，而是在零售商和品牌商一起構(gòu)建的相對封閉的固定空間里挑選商品。而且傳統(tǒng)便利店只是響應(yīng)用戶的即時需求，商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整相對滯后。但消費(fèi)者的自主性越來越強(qiáng)，需求越來越個性化，比如目前火熱的“網(wǎng)紅商品”便是便利體系無法滿足的，當(dāng)品牌商無法繼續(xù)完全掌控宣傳入口和滿足消費(fèi)者需求，能提供豐富的單品數(shù)量的社區(qū)電商模式就凸顯出自己的優(yōu)勢。
最后社區(qū)電商既繼承了原有便利體系零散網(wǎng)店的便利優(yōu)勢，也突破了傳統(tǒng)電商只解決橫向規(guī)模化問題又實現(xiàn)了縱向的社區(qū)化，既突破區(qū)域限制可規(guī)模化，又扎根于區(qū)域，實現(xiàn)線上線下全方位互動。所以在大家都認(rèn)為社區(qū)化和規(guī)模化是互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的兩個發(fā)展方向時，社區(qū)電商作為極富創(chuàng)新的商業(yè)模式就逐步被公眾認(rèn)識，也使得巨頭和創(chuàng)業(yè)者爭先恐后扎進(jìn)去，很多平臺并獲得資本青睞，如京東除了上線了京東到家，也在2015年5月領(lǐng)投了天天果園，據(jù)說這次C輪融資到達(dá)7000萬美元規(guī)模。同年12月，九陽股份宣布出資3000萬美元增資本來控股。還有由阿里上市后第一批離職創(chuàng)業(yè)的高管王永森和鄔強(qiáng)強(qiáng)等在2014年12月創(chuàng)立的閃電購，2015年10月閃電購獲得由H capital、順為基金領(lǐng)投，經(jīng)緯中國、阿里創(chuàng)始人吳泳銘的元璟資本跟投數(shù)千萬美金B(yǎng)輪融資。還有宅家里、云廚電商、樓口、即買送、1號店的小區(qū)雷購等等。
但另一面也有很多平臺“死在了路上”，或關(guān)閉服務(wù)或艱難轉(zhuǎn)型，如曾獲得1億元天使投資一炮而紅的叮咚小區(qū)，背靠拉卡拉社區(qū)電商身邊小店、紅極一時的社區(qū)001、甚至順豐嘿客等等。我們唏噓之時不禁要問，是什么造成了如此冰火兩重天的不同結(jié)果？
四大命脈，“魚”和“熊掌”該如何兼得
其實作為B2C電商的延展和升級，社區(qū)電商不僅需要平臺在消費(fèi)者和供應(yīng)鏈都有極強(qiáng)的影響力和號召力，也需要平臺在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增值服務(wù)等問題有很好的取舍。簡單的說社區(qū)電商考驗的就是平臺的4個能力：社區(qū)規(guī)模與城市擴(kuò)張的運(yùn)營能力；供應(yīng)鏈條的選擇和協(xié)同能力；最后一公里配送的綜合服務(wù)能力和可持續(xù)化發(fā)展的商業(yè)變現(xiàn)能力。 這四項既是關(guān)系到平臺生死的命脈，又是“魚”和“熊掌”的博弈和取舍。
社區(qū)規(guī)模與城市擴(kuò)張
社區(qū)電商是典型的資本驅(qū)動型市場，面對的對手也是具有區(qū)位優(yōu)勢的連鎖超市、便利店和沒有地域限制的B2C電商，所以社區(qū)電商平臺需要龐大的地面網(wǎng)點覆蓋、眾多的地推配送人員支撐和足夠量級的線上流量入口。那么問題來了，具備盈利能力的規(guī)模優(yōu)勢的臨界點在哪？何時需要加速擴(kuò)張？如何控制節(jié)奏？快速拓展階段服務(wù)品質(zhì)如何保證？短期員工大擴(kuò)容如何帶領(lǐng)和管控？如何保持團(tuán)隊心態(tài)平衡？所握資本能否支撐？
目前閃電購覆蓋的是北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州等6個城市，1公里范圍內(nèi)實現(xiàn)1小時送達(dá)。京東到家則已覆蓋包括北京、上海、廣州、深圳、南京、天津、武漢、寧波、成都、西安、重慶等一二線城市，并2小時內(nèi)送達(dá)，而區(qū)享則只完成了南京、揚(yáng)州的覆蓋。
城市擴(kuò)張和社區(qū)規(guī)模不只是考驗社區(qū)電商的資金實力，還考驗者創(chuàng)業(yè)者對社區(qū)電商模式的理解和運(yùn)營策略，比如區(qū)享采用的是極重自營的模式，所以使得資金壓力大，擴(kuò)張速度緩慢，而且人員流動成本極高。這就要求創(chuàng)業(yè)者對規(guī)模和核心優(yōu)勢的打造，擴(kuò)張速度和用戶質(zhì)量的取舍要有一個很好的權(quán)衡，稍有不慎，就可能錯過發(fā)展良機(jī)。
供應(yīng)鏈條的協(xié)同和選擇
社區(qū)電商平臺不論是做垂直細(xì)分產(chǎn)品如生鮮的售賣還是單純的流量分發(fā)，都在產(chǎn)業(yè)鏈的下游——把商品供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商對接給社區(qū)的C端用戶，不能或難以保證供應(yīng)端的品質(zhì)，因此，社區(qū)電商平臺需要往產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。更為關(guān)鍵的是社區(qū)電商平臺能否協(xié)同好供應(yīng)鏈不但需要提供各類系統(tǒng)工具來幫助供應(yīng)端提升效率、從而增強(qiáng)對平臺的依賴又需要擴(kuò)大自身實體門店數(shù)量，擴(kuò)充銷售渠道，形成較強(qiáng)的采購話語權(quán)，從而加強(qiáng)對供應(yīng)端的品質(zhì)把控，所以社區(qū)電商平臺能掌控好供應(yīng)鏈就是平臺的成敗關(guān)鍵之一。具體來說，需要處理好2個關(guān)系。
一、便利店的選擇和合作方式，社區(qū)內(nèi)主要分布連鎖直營店、加盟店和夫妻雜貨店三類業(yè)態(tài)。閃電選擇和加盟店合作，樓口則是執(zhí)行“微倉主”模式，通過招募個人店主和實體便利店加盟，從而回避了便利店業(yè)態(tài)的選擇。但要提醒的是：這三者明顯有差別，比如直營店店長的決斷權(quán)不大，且是“打工”心態(tài)。夫妻店受制于人力，配送力量薄弱，加盟店老板既有通過“觸網(wǎng)”來改善經(jīng)營的意愿，人力也相對充足。而且只有選擇好合適的合作方才能真正解決貨物倉儲、末端配送等難題，所以謹(jǐn)慎選擇。
二、選品重構(gòu)商品架構(gòu)和與線下店面的區(qū)隔。作為零售，選品重要性不言而喻，而且怎么既能吸引消費(fèi)者從線下到線上下單，又能保證自己的毛利，這個很關(guān)鍵但往往受制于供應(yīng)鏈。就如雖然所有小店都知道水果品類既有頻次又有毛利，但水果對供應(yīng)鏈要求極高，普通便利店不敢輕易嘗試，而社區(qū)電商平臺就可以像閃電購一樣采用“生鮮原產(chǎn)地直采+品牌商”戰(zhàn)略合作的形式在每一個覆蓋的城市建立中心倉，并搭建全程冷鏈，將水果經(jīng)過篩選，并制作成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品包裝，配送到店，并在線上推廣，從而實現(xiàn)比傳統(tǒng)水果店更為高效的流轉(zhuǎn)。或者銷售網(wǎng)紅商品等形成品類壁壘和競爭差異，而這些都是學(xué)問。像惠民網(wǎng)一樣整合農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地、品牌供應(yīng)商、社區(qū)超市、終端用戶等多方資源，打造集產(chǎn)地直采、品牌直銷、商超供貨、線上商城、便民業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘于一體的全供應(yīng)鏈社區(qū)電商平臺更是一項內(nèi)外功的修煉，但難度不可說不大。
倉配體系及最后一公里配送的綜合服務(wù)
社區(qū)電商主要以低單價、快消耗、低頻次、及時性的商超、水果、外賣等為經(jīng)營項目，所以考驗社區(qū)電商的首先是終端配送能力，也就是跑腿能力，因為他們實際是在干短途物流的活。但難點就在于這個配送體系和倉促體系怎么搭建？有人說解決社區(qū)配送問題最好方式是眾包與Uber結(jié)合的兼職模式，也有人說為保障最后一公里的綜合服務(wù)體驗，得自建物流，還有人說得是兩者的結(jié)合，于是就出現(xiàn)了各類模式。
其中各有利弊，如自建物流的社區(qū)001，服務(wù)穩(wěn)但要承擔(dān)高額的成本和一定的風(fēng)險。 利用社區(qū)便利店閑置資源來完成配送的愛鮮蜂，資產(chǎn)輕但較難保障服務(wù)質(zhì)量，且同行復(fù)制的門檻極低。而京東到家和閃電購則是兩者結(jié)合，只不過京東到家是以自營+眾包物流來解決末端配送，依靠京東龐大的線上流量和雄厚的資金實力，對接線下實體店。而閃電購采取的是“自建物流+眾包”的模式，并有一只閃電俠的配送團(tuán)隊幫助商家在核心商圈實現(xiàn)1小時配送。而且閃電購城市總倉與每一個小店的關(guān)系是中心倉與分倉的關(guān)系，這是分段消化倉配成本的過程。其實倉配體系最重要的因素是社區(qū)渠道的下沉和滲透，或許正如閃電購CEO王永森所說：“需要線上和線下相配合，在利用現(xiàn)有商家運(yùn)力的同時，建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，把體驗做好”。因為配送體驗是社區(qū)電商模式的核心競爭力，問題的關(guān)鍵點不在于模式輕重，而是配送體驗、體驗、再體驗。并且必須承認(rèn)單純的眾包 Uber形式行不通，光自建倉儲與物流的人力成本也可能拖死創(chuàng)業(yè)者。
可持續(xù)盈利變現(xiàn)方式
最后講講盈利的問題，響鈴這貨始終認(rèn)為不講怎么賺錢的商業(yè)都是耍流氓。但社區(qū)電商又是筆高人力成本、高運(yùn)維成本、高營銷成本和低利潤回報的生意。而且社區(qū)電商的盈利前提是建立在標(biāo)準(zhǔn)化快消品配送與大量低頻消費(fèi)的非標(biāo)服務(wù)上。所以選品和盈利模式的構(gòu)建決定著社區(qū)電商平臺的“賺錢能力”，和大多數(shù)連鎖體系一味追求品類最低價不一樣，且不同社區(qū)電商平臺的打法又有差別，如京東到家主打具有高頻購買需求的蔬菜水果，提供的是生鮮、超市產(chǎn)品、鮮花、外賣送餐等各類生活服務(wù)項目，而閃電購采取的是“動態(tài)選品，數(shù)據(jù)做主”的選品模式，主要以互聯(lián)網(wǎng)原生品牌和進(jìn)口商品為主，如休閑零食類目已有超過40個國家和地區(qū)的近千個網(wǎng)紅商品。但隨著用戶數(shù)量的增加和用戶區(qū)域的差別，社區(qū)電商面對的是多元化，無序性且符合量子力學(xué)的不確定原理的用戶群體，如何在主體業(yè)務(wù)符合二八原則，個體需求符合長尾理論的指導(dǎo)思想下賺到足夠的錢則是個難點，因為面對的多是坑和迷。
而且除了交易利差，社區(qū)電商還能在哪里“榨出油水”呢？再次提醒的是：社區(qū)配送實際上是整個社區(qū)電商的核心也是社區(qū)O2O的入口，一旦有了穩(wěn)定可靠的社區(qū)配送能力，就可以延伸出更多的擴(kuò)展服務(wù)。如送水、干洗、送藥等甚至發(fā)展成為平臺。那在此基礎(chǔ)上延展的盈利途徑如展示廣告收入、供銷差價或銷售分成、會員儲值沉淀資金及B端商戶金融服務(wù)、商戶數(shù)據(jù)增值服務(wù)和系統(tǒng)增值服務(wù)等等就變得清晰，而且像閃電俠這樣的極速配送服務(wù)就不再是成本單位而變?yōu)榱擞麊挝?，但這一切的前提是有一個很好的配送體系。
而且這四項都是相輔相成緊密銜接在一起，相互支撐又相互影響，且這些能力的構(gòu)建并非朝夕之功，這或許就能解釋為什么這個行業(yè)還沒有巨無霸，但面對著千億級市場，無法滿足年輕人新消費(fèi)形式的商業(yè)形態(tài)逐漸會被淘汰，積極擁抱移動消費(fèi)模式的新業(yè)態(tài)將成為主流。