管理學(xué)大師德魯克在《巨變時代的管理》一書中曾經(jīng)這樣描述雇員社會的狀況：“20世紀(jì)50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發(fā)達(dá)國家的主要風(fēng)景線，如在工廠工作的藍(lán)領(lǐng)工人和管理者;在龐大的政府機(jī)構(gòu)中任職的公務(wù)員;在迅猛發(fā)展的醫(yī)院工作的護(hù)士以及在發(fā)展得更快的大學(xué)中教書的教師……那時大多數(shù)人都認(rèn)為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員?！?/p>
一百多年以來，所有發(fā)達(dá)國家都逐步進(jìn)入以雇員為主的社會。這種體系帶來的最大好處，是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)、有效的分工，伴隨著流水線的大工業(yè)生產(chǎn)所帶來的高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會創(chuàng)造力大幅度提升起來，并創(chuàng)造了巨大的財富。在這個時期組織更關(guān)注的是上下級關(guān)系，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個體對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn);更關(guān)注服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。所以，產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人，成為最為耀眼的角色。
然而，商業(yè)世界的組織形態(tài)隨著信息科技的發(fā)展，正在發(fā)生著令人始料未及的改變。
進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，越來越多的企業(yè)競爭狀態(tài)被改變，那些原來成功的管理模式，如今成為企業(yè)變得更領(lǐng)先的障礙和負(fù)擔(dān)。美國已故著名管理思想家邁克爾·哈默十多年前就曾經(jīng)指出：組織在以信息為中心重新整合本身時，大多數(shù)管理層次都成為多余的設(shè)置。人們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理層只是信息的中轉(zhuǎn)站?，F(xiàn)在，每個管理層次都在信息上承擔(dān)更多的責(zé)任。大多數(shù)大公司的管理層次的數(shù)量減少了50%，豐田公司的管理層次從20多個下降到11個，通用公司從28個精簡到19個。
邁克爾·哈默所言距今已有十多年的歷史。在今天，穩(wěn)固發(fā)展了一百多年的組織生態(tài)正在發(fā)生更大面積的動搖，人們發(fā)現(xiàn)，有越來越多的組織在進(jìn)行著這樣的調(diào)試——相較原來，組織變得更加扁平、去中心甚至開始變得無邊界。
換言之，組織似乎在慢慢地“消失”。與組織被信息科技的力量不斷解構(gòu)的同時，我們看到了個體力量的崛起。
組織的“消失”，正在讓企業(yè)創(chuàng)新力重新迸發(fā)。我們看到，在組織的末梢，生出越來越多的創(chuàng)新力量，無論是創(chuàng)客團(tuán)隊，還是事業(yè)合伙人。他們最接近真實的用戶和使用場景，由他們主導(dǎo)的創(chuàng)意和創(chuàng)新，讓企業(yè)更具生命力。
個體的力量正在成為推動企業(yè)發(fā)展的核心，也倒逼那些進(jìn)化緩慢的企業(yè)重新審視原有的組織架構(gòu)——復(fù)雜的層級、分割的條塊，遏制個體創(chuàng)造力的落后制度。
是被動的讓企業(yè)在競爭和變化中消失，還是主動讓組織在更新的管理進(jìn)化中“消失”，迎接變化，成為時代的引領(lǐng)者-
大型組織出了什么問題
《福布斯》曾經(jīng)發(fā)表過一篇文章，講述了美國近年來大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司的現(xiàn)狀，文章說：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學(xué)生——他們目前在哪里工作的話，有相當(dāng)一部分人會回答說：‘在一家初創(chuàng)公司工作?！鮿?chuàng)公司曾經(jīng)是一個指代小企業(yè)的行業(yè)術(shù)語，但現(xiàn)在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過大學(xué)教育的年輕人正在選擇這種生活方式。目前，Y世代(千禧世代)有47%在員工人數(shù)少于100人的公司工作?！?/p>
要知道，在2010年，還沒有這么多人在談?wù)撨M(jìn)入初創(chuàng)公司。但是從2012年開始，初創(chuàng)公司就業(yè)熱開始變得明顯，美國各大高校也把更多的精力投放在創(chuàng)新實驗室上。
美國的年輕人認(rèn)為，初創(chuàng)公司不按職位等級劃分的組織結(jié)構(gòu)，使他們能夠非常迅速地學(xué)會涉及范圍廣泛的一系列技能，而不是像進(jìn)入大公司那樣只允許專門負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域。最重要的是，他們提到自己希望能產(chǎn)生影響，以及渴望在他們及其他人的生活中創(chuàng)造價值。
在中國，這樣的現(xiàn)象更是如火如荼，每一個身在職場的人都能夠感受到中國的創(chuàng)業(yè)氛圍，與此同時，他們面臨著來自這些初創(chuàng)公司的各種誘惑——不僅有薪水，還有更加靈活、令人放松的工作方式和環(huán)境，當(dāng)然，還有更加令人充滿期待的職業(yè)發(fā)展前景。這種職場生態(tài)的整體性變化，能夠生動地反映出舊有組織形態(tài)的痼疾。
華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官陳春花認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)正在凸顯個體的能力。互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)世界帶來了三個主要的沖擊：第一，互聯(lián)網(wǎng)讓個體能力發(fā)生變化。原來的個體能力是有局限的，如果個體不在一個組織里面就很難獲取資源，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓個體具備了極強(qiáng)的主動權(quán)，他們離開組織也能做事。而且今天的個體非?；钴S，他們渴望自由，不愿意被限制在一個結(jié)構(gòu)里面，同時希望自身的價值能夠真正被承認(rèn)和衡量。這一點對傳統(tǒng)企業(yè)和組織的挑戰(zhàn)特別大。
第二，互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來組織在面對競爭時，可能處于相對穩(wěn)態(tài)，但是現(xiàn)在這個穩(wěn)態(tài)被打破，企業(yè)會一直處于動態(tài)競爭之中。
第三，互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競爭變得普遍?，F(xiàn)在的組織不可能僅在行業(yè)內(nèi)競爭，更多時候還需要考慮跨界競爭，后者如今已經(jīng)變成競爭的常態(tài)。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。
由于個體能力變強(qiáng)、動態(tài)競爭以及跨界融合等新的變化出現(xiàn)，這些變化與舊有組織之間形成了天然的矛盾，組織代表穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)帶來變化，二者的沖突正是今天互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)企業(yè)挑戰(zhàn)的本質(zhì)。
是時候重新思考組織與個體的關(guān)系了
德魯克有一句關(guān)于管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?/p>
那么經(jīng)典時代管理的使命與今天是否已經(jīng)呈現(xiàn)出差異了呢-
在經(jīng)典時代的組織形態(tài)中，個體與組織的目標(biāo)看起來是較為一致的。系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論之父切斯特·巴納德告訴我們，組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達(dá)成的目標(biāo)而存在的。
巴納德有關(guān)合作系統(tǒng)的概念，詮釋了組織目標(biāo)處于核心地位的思想，也表明了組織與個人關(guān)系中的主從地位。但在陳春花看來，互聯(lián)網(wǎng)時代正好是相反的情形出現(xiàn)，簡單說來，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，個體要實現(xiàn)個體目標(biāo)一定要依附于組織，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，個體能力改變，組織要實現(xiàn)組織目標(biāo)一定要依附于個體。
陳春花認(rèn)為，這一邏輯關(guān)系的顛倒性變化，有一部分原因來自人們價值觀的演變。過去一百年間，人類的價值觀一直在演變。如果用大的框架分析，最早人類屈從于自然，自然是神，不可違背。隨著人類逐漸變得強(qiáng)大，開始以自我為中心。未來，這種自我逐漸被重視的價值觀的演化會更加劇烈。“在今天的環(huán)境中，隨著互聯(lián)技術(shù)和大數(shù)據(jù)的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對于自我的認(rèn)知非常明確，對于生活有著清晰的追求和目標(biāo)，過去，很多員工愿意更多的工作而不計較個人的需求，很多員工都會認(rèn)為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經(jīng)非常少。如何處理好工作目標(biāo)和生活目標(biāo)之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰(zhàn)?！?/p>
個體意識在組織形態(tài)中的膨脹，使得新的時代下組織管理的任務(wù)變得不同以往。
而另一個更大的挑戰(zhàn)是，信息的發(fā)展，讓人們在面對任何事情時選擇的空間大為提升。人們可以不再局限于一個地區(qū)，一個組織，而是去嘗試新的行業(yè)、新的組織、新的工作，以及新的生活挑戰(zhàn)，“員工忠誠度”降低變得前所未有。所有這些，需要管理者重新梳理組織與個體之間的關(guān)系，一方面留住那些優(yōu)秀的人，另一方面，讓個體煥發(fā)更大的創(chuàng)造力。
哪些正在發(fā)生著的變化
看起來，建立一種適應(yīng)新時代特征的管理范式已經(jīng)迫在眉睫。陳春花認(rèn)為，今天的管理的確需要提供一種基于共享價值為基礎(chǔ)的新范式?！斑@種新的管理范式具有系統(tǒng)思考的思維，依賴于激發(fā)個體內(nèi)在價值，而不是沿用至今的組織價值。如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，則成為基本命題?！?/p>
所以，組織也許并不是真的消失了，但組織的職能的確在劇烈演變。十多年前的通用和豐田公司，已經(jīng)將管理層級大為縮減，今天那些來自不同行業(yè)的具有前沿意識的領(lǐng)袖公司們，則讓我們看到了更加多樣的組織變革。
我們看到了組織的平臺化。個體在平臺上創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值，從而實現(xiàn)個人與集體目標(biāo)的協(xié)同前進(jìn)。我們也看到了組織在變得更加地扁平。在扁平的層級框架里，權(quán)利和職責(zé)不再具有分明的邊界，那些有意義的聲音，能夠最快速地到達(dá)決策的中心。以合伙人機(jī)制替代雇傭關(guān)系，激活人力資本產(chǎn)權(quán)價值。人力資本權(quán)益性價值的放量，是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)最為顯著的特征之一。
海爾一直在“折騰”。海爾在多年前就提出了“人人都是創(chuàng)客”的概念。兩年前，海爾談砸去中層，建立內(nèi)部小微。隨之而來的變化是，海爾的在冊員工減少，在線的資源卻越聚越多。如今，在“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”戰(zhàn)略之下，海爾的公司文化愈發(fā)充滿活力，不斷涌現(xiàn)出由員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的品牌和產(chǎn)品，甚至其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，已經(jīng)開始引領(lǐng)整個傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。
2014年，聯(lián)想提出了“超級產(chǎn)品經(jīng)理”制度。楊元慶認(rèn)為，在以管理擅長的聯(lián)想，存在產(chǎn)品延期、成本超預(yù)算等問題，正是因為沒有一個項目負(fù)責(zé)人(超級產(chǎn)品經(jīng)理)能夠從全局把控產(chǎn)品的整個鏈條。2015年的聯(lián)想，開始在移動事業(yè)部推行“超級產(chǎn)品經(jīng)理”制度，以及與之配套的全新員工激勵方案，在造就聯(lián)想體系內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者和成功人士的同時，推動企業(yè)管理效能的提升。
這樣的變革也發(fā)生在房地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)的身上，萬科的“事業(yè)合伙人制度”便頗為外界矚目。萬科的進(jìn)化，核心在于管理制度。合伙人制此前多出現(xiàn)在會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨立性較強(qiáng)的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)公司更多地出現(xiàn)了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米等。萬科總裁郁亮認(rèn)為，通過事業(yè)合伙人制度，在原有職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)身份角色的進(jìn)化，這對于萬科的未來事關(guān)重大。
家電企業(yè)也在這輪組織變革潮流中爭當(dāng)了先鋒。美的在業(yè)內(nèi)首推合伙人計劃，通過持股計劃，促進(jìn)長效激勵。美的集團(tuán)董事長方洪波稱，“新常態(tài)”下企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng)新。持股計劃作為創(chuàng)新的長期激勵機(jī)制，將有效推動與促進(jìn)公司“經(jīng)理人”向“合伙人”的身份轉(zhuǎn)變，綁定公司長期價值，實現(xiàn)全體股東利益一致，實現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、價值共享。
你也許不能想象，在今天的服裝制造企業(yè)，三個人就能組成一個“微型公司”，每一位組員都擁有決策權(quán)。從款式定制、到顏色、到尺碼到庫存都是組員自己所決定，這樣的“三人小組制”，讓小微組織發(fā)揮巨大作用，發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)的服裝品牌韓都衣舍正在這樣做。
當(dāng)然，這樣的組織變革不僅僅發(fā)生在中國，也發(fā)生在國外的巨頭公司里。組織是個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，既有靈活的組織架構(gòu)，又有決策模型工具來幫助，戈爾公司是一個典型。戈爾公司整體架構(gòu)為扁平網(wǎng)格狀組織結(jié)構(gòu)：所有人沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預(yù)先規(guī)定的信息傳遞渠道;職責(zé)無邊界，員工之間直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋;沒有老板(boss)，只有領(lǐng)導(dǎo)者(leader)，而領(lǐng)導(dǎo)者只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)及指導(dǎo)，員工對團(tuán)隊而不是某個人負(fù)責(zé)。在戈爾的合作機(jī)制中，是由多個不同職能的小團(tuán)隊并行的?！靶F(tuán)隊工作制”讓信息流動的速度加快，極大地縮短繁瑣的審批確認(rèn)流程，為更加快速、準(zhǔn)確的決策提供了基礎(chǔ)。
當(dāng)然，不僅僅是戈爾，在更大規(guī)模的企業(yè)組織當(dāng)中，乃至生命長達(dá)數(shù)百年的家族企業(yè)，圍繞提升個體活力和企業(yè)創(chuàng)新力的組織變革，都在不同程度地發(fā)生著。