質(zhì)量改進(jìn)
當(dāng)社會(huì)學(xué)家和組織管理者尋求新的管理范式時(shí)，工程師們則正在向日本學(xué)習(xí)提高生產(chǎn)質(zhì)量的方法，以應(yīng)對(duì)美國(guó)制造業(yè)主導(dǎo)地位喪失的威脅。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的工業(yè)和勞動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者從援助日本重建的美國(guó)顧問(wèn)——約瑟夫·朱蘭(Joseph Juran)和W·愛(ài)德華·戴明(W. Edwards Deming)那里學(xué)到了一套新的工作原則?，F(xiàn)在這種通常被稱為“質(zhì)量”或“質(zhì)量功能展開(kāi)”的改進(jìn)策略已經(jīng)應(yīng)用于新的管理范式的很多方面，目的是不斷改進(jìn)主要產(chǎn)品和服務(wù)。所有層次的員工都有責(zé)任將科學(xué)的管理原則應(yīng)用于工作設(shè)計(jì)中。
直到20世紀(jì)60年代晚期，為了與日本競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)的產(chǎn)業(yè)才開(kāi)始應(yīng)用這類新的理念，當(dāng)時(shí)便在一些產(chǎn)業(yè)中以較低的成本產(chǎn)生了較大的價(jià)值。20世紀(jì)70年代和80年代早期，許多目光敏銳的公司啟動(dòng)了以更好地滿足客戶為目標(biāo)的質(zhì)量改進(jìn)策略。這樣，20世紀(jì)80年代末，信息系統(tǒng)專家開(kāi)始將管理的重心移至再造交叉職能過(guò)程，顯著地降低不必要的任務(wù)和人員數(shù)目上來(lái)。為了完成這些質(zhì)量改進(jìn)和流程再造的任務(wù)，管理者開(kāi)始試用協(xié)作策略，最終試行以合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的方式完成工作。
20世紀(jì)80年代中期，質(zhì)量改進(jìn)策略已經(jīng)超出了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的改革，擴(kuò)展到了整個(gè)組織的基本管理活動(dòng)中。關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)，在早期試驗(yàn)中所學(xué)到的重要一課是，要在生產(chǎn)場(chǎng)所之外的任何領(lǐng)域都提供協(xié)助性的變革。相互關(guān)聯(lián)的組織單位和層次都設(shè)定相互協(xié)作的目標(biāo)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)是非常關(guān)鍵的。
高水平的質(zhì)量績(jī)效是學(xué)習(xí)的結(jié)果，也是許多相關(guān)因素整合的結(jié)果。許多公司對(duì)此的應(yīng)對(duì)措施便是啟動(dòng)大規(guī)模的項(xiàng)目，從而徹底改革整個(gè)組織的基本管理活動(dòng)，將“全面質(zhì)量管理”作為公司工作和管理的新方法的象征。盡管許多組織在數(shù)年問(wèn)通過(guò)大規(guī)模的培訓(xùn)計(jì)劃嘗試過(guò)類似的改革，而通常卻收效甚微，但是前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力還是驅(qū)使企業(yè)進(jìn)行這種根本的改革。
流程再造
質(zhì)量改進(jìn)和流程再造都將績(jī)效改進(jìn)的重點(diǎn)從員工轉(zhuǎn)移到了工作和工作環(huán)境上。然而，質(zhì)量改進(jìn)是基于工作的任務(wù)層面問(wèn)題的系統(tǒng)解決，而流程再造采取的是更加革命性的方式，并在業(yè)務(wù)流程層面上重新設(shè)計(jì)工作。從體力勞動(dòng)到以知識(shí)和服務(wù)為基礎(chǔ)的工作，這種根本的轉(zhuǎn)變使得知識(shí)工作流程成為重心，就像工廠的重心是生產(chǎn)流程一樣。通過(guò)以這種方式來(lái)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的流程，組織能夠重新設(shè)計(jì)工作流程；并重新構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)來(lái)消除職能障礙，同時(shí)還可以通過(guò)使用今天先進(jìn)的技術(shù)能力來(lái)協(xié)助員工工作，從而部分地減少任務(wù)層面的工作。在大多數(shù)成功實(shí)施流程再造策略的例子中，勞動(dòng)生產(chǎn)率都獲得了相當(dāng)大的提高。
正如質(zhì)量改進(jìn)能夠使任務(wù)實(shí)現(xiàn)績(jī)效最優(yōu)化一樣，成功的流程再造能夠使流程和生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。它們的目標(biāo)和大多數(shù)原則都是非常相似的。其差異在于重點(diǎn)由任務(wù)層面的工作(質(zhì)量)向企業(yè)流程工作(流程再造)的轉(zhuǎn)變，而方法則由解決問(wèn)題向競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變。
并不是所有的流程再造策略都是如此成功。事實(shí)上，大量的評(píng)估結(jié)果表明，大多數(shù)的流程再造項(xiàng)目都不成功。其中的原因包括：在沒(méi)有必需的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)和專業(yè)協(xié)助的情況下，草率地實(shí)施流程再造策略；一旦流程再造策略與企業(yè)縮減規(guī)模的策略并用時(shí)，勞動(dòng)力協(xié)作水平就會(huì)降低；實(shí)施造價(jià)高昂的信息技術(shù)系統(tǒng)時(shí)缺乏資金支持，而這是流程再造成功的關(guān)鍵所在。
基本的流程再設(shè)計(jì)方法仍然是提高生產(chǎn)率的有效方式，但是只有熟練地實(shí)施才能保證獲取潛在的收益。