擴張是一個偉大公司會面臨最大的問題，從1人到10人不難，但是當團隊擴張到1000人可能會面臨巨大的管理挑戰(zhàn)，相信很多管理者都有這樣的體會。
在成長的階段容易犯錯，犯了錯就要快速糾正。比如Google當年到了幾百人規(guī)模的時候，有一次Larry和Sergey兩個人討論了一下，就把全部人叫過來說“今天要做一個重大的決定，我們是一個技術(shù)的公司，重視個人的公司，從今天開始不需要經(jīng)理了！”所以公司幾百個人突然直接匯報給他們兩位，結(jié)果很快地，整個公司完全失控。
OKR，最“輕”的方法管理聰明人
Google很善于學習，就此錯誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大的團隊。
OKR是Intel發(fā)明的，之后被Google修改發(fā)揚光大。OKR管理系統(tǒng)簡單來說由下面幾個關(guān)鍵點組成：
前面提到的公司的愿景是公司的長期計劃， 為了朝目標邁進， 公司需要制定一個一年左右的可執(zhí)行計劃。這計劃的目標稱為Objective，而key results則是從Objective有針對性地拆解出的年度結(jié)果。所以OKR就是Objective+Key Results。
遵循SMART原則
Keyresults的制定有規(guī)可循，遵循SMART原則，其中S是Specific（有針對性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可達成的），R應該是Relevant（相關(guān)的），然后T是Time-bound（有期限的）。這五個要求會讓每個員工的目標更具體實際，而不是說套空話。
所以Intel的OKR就是制定一個年度目標，并拆解成若干個短期key results，將key results迭加就達到了長期目標。一般年度OKR太長，還需要再拆解成為季度OKR，甚至月度OKR。
Google在此基礎上修改了幾點。第一點修改是每一個人的OKR都由自己參與制定，并向全公司公開。第二點是每個人的OKR加起來就是部門的OKR，部門OKR加起來的就是事業(yè)群的OKR，事業(yè)群的OKR加起來就是公司的OKR。
這兩點更改為Google帶來很大的管理效率的提升。每個人、每個部門的OKR在公司內(nèi)部全部公開，跨部門溝通推進遇到阻礙的時候，雙方就可以根據(jù)彼此的OKR，了解彼此為何驅(qū)動，重視什么，因而降低誤解，并更容易找到共贏的合作方式。
多元化的管理者
如果說OKR是公司運營的方法論，那么管理者也有方法論嗎？管理者的領導力展現(xiàn)的方式很多，有公平的、有授權(quán)的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的，我個人覺得最好的管理者其實是有多種決策能力和領導模式，可以根據(jù)當時情景的需要，用正確的方法來帶領團隊。只有一種模式的領導者無法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者；當公司穩(wěn)定下來，準備培養(yǎng)年輕人的時候，就需要教練型的領導者；而當公司面臨危機的時候，就需要一個獨裁型的領導者；當公司有一批能力很強的職業(yè)經(jīng)理人的時候，就需要一個放權(quán)式的管理者。
比如說Google的Larry很溫和，但是當公司進入危機的時候，他也能抓緊韁繩來做決斷，非常果斷和堅決。很多人認為喬布斯非常獨裁，但他也會在適當?shù)臅r候用親和的魅力讓大家感覺到他們是被尊重、被愛的，來感動他的員工。我看到的比爾蓋茨、施密特，還有蘋果的一些優(yōu)秀的領導者，他們都讓我感受到能伸能屈的領導模式。
能做出艱難的決定
當公司輝煌的時候，不容易分辨優(yōu)秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。
舉個例子，雖然喬布斯是那么驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到財務危機時，他為了爭取時間來開發(fā)下一代產(chǎn)品，把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等，就是因為他認為這樣公司才能活下去。對此，“果粉”們發(fā)出了無法相信的感嘆，但是華爾街分析師卻增加了蘋果的評級。
如同蘋果這樣的“艱難決定”，是一般領導很難愿意做的，因為他們擔心外人說閑話、親友看著沒面子。但是偉大公司的領導者，如果堅信自己的決定是正確的，他們愿意被媒體辱罵，也能接受被同行恥笑。
所以，即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，他依然能在需要時候放下自己的面子，我也希望身為創(chuàng)業(yè)者，如果確信某個決定是公司需要的，就應該放下面子和驕傲，勇敢地下定決心去做。