中國經濟發(fā)展的30多年間，我注意到一個事實:相對于GDP的增長，產業(yè)工人的增長并沒有與此相匹配。一方面可以認為是從業(yè)人員對職業(yè)選擇的調整，人們不愿意去做產業(yè)工人;另一方面表明過去對產業(yè)工人的關注和投入欠缺太多。這兩方面的原因，導致一個以制造業(yè)為主的國家沒能發(fā)展出發(fā)達的產業(yè)工人隊伍。產業(yè)工人的缺失會成為制造業(yè)發(fā)展的制約因素，這一點在今天已經日益凸顯出來。如何解決這個問題，埃爾頓·梅奧在《工業(yè)文明的社會問題》一書中給出了解答。
在管理學領域埃爾頓·梅奧的影響是人所共知的，20世紀20年代前后，工人的覺醒和工會能力的提升、經濟發(fā)展與周期性經濟危機的加劇以及科學技術的應用，使得單純應用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人，以達到提高生產率和增加利潤的目的。在這種情況下，一些學者開始從生理學、心理學等角度進行提高生產率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。1927年，美國管理學家梅奧應邀參與霍桑實驗和對實驗結果的研究，進行了歷時9年之久的兩階段實驗研究。在霍桑實驗的基礎上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，正式創(chuàng)立了人際關系學說，第一次涉及了影響員工生產積極性的社會與心理方面的因素，探討了人際關系因素在生產與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會問題》一書，進一步闡述了他的觀點。
對于梅奧的觀點，我試圖簡單做個概括，得出以下6點:
- 以人為本
- 人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中
- 人際關系中的關鍵活動是激勵人
- 激勵是以團隊精神為導向的
- 通過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標
- 個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出
在這6點主張中，梅奧緊緊圍繞人如何發(fā)揮作用這個角度展開討論并提出自己的看法，我們今天所強調的“以人為本”也是梅奧人際關系理論的核心思想，從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設備的因素。梅奧深刻地認識到人與組織的密切關系，強調人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中。這讓我聯想到中國文化對于人的理解:“仁者，人也?！边@個解釋也明確地告訴我們，在兩個人的關系中才能確定人。如果我們簡單理解人的社會屬性，而忽略了在組織中人與人之間的關系對每個人的影響，我們就無法真實地了解人，所以管理者需要在組織中理解人而非在社會中理解人。
人力資源工作是管理者自身的職責
梅奧通過霍桑實驗發(fā)現人際關系中的關鍵活動是激勵人，對于這個觀點我尤為認同，我去觀察管理者在日常管理中更多地注重什么，竟然發(fā)現，絕大多管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度，我承認員工的能力和素質以及管理系統(tǒng)和管理制度都會發(fā)揮作用，但是這些作用不會自然而然地發(fā)生，他們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對員工的激勵。
如果了解梅奧的主張，管理者應該花更多的時間來關注人，關注人的成長和建設。最近我在看一些將軍寫的書籍，其中一個將軍認為，一個好的軍隊管理，應該是三個層面的管理都要做到位:一線管理者管理隊伍，中層管理者管理任務，高層管理者管理組織。這樣的要求與梅奧的主張一致，可以供大家參考。
現實管理活動中，管理者在激勵人方面做的努力真是不夠，很多企業(yè)把人力資源工作歸結到人力資源部門，認為這是一個部門的職責，是一種職能分工，這個理解是大錯特錯的。人力資源的工作是管理者自身的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責，就會導致員工在組織中“自生自滅”的現象存在，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。這種“自生自滅”的狀態(tài)，會導致員工無法與組織一起成長，最終因為人力資源的缺失導致組織成長無法實現。這是一種非?？上У睦速M，因為每個員工能夠被公司選擇，都是因為他具備了公司所需要的任職資格，但是因為人力資源工作的缺失，讓本已符合公司要求的員工，在其后的發(fā)展中不能與公司發(fā)展同步，從而無法繼續(xù)發(fā)揮應有的作用。對于人力資源工作而言，只有每個管理者真正承擔起這個職責，組織才能讓人力資源發(fā)揮作用。
激勵要以團隊精神為導向
激勵要以團隊精神為導向是梅奧的又一個主張，梅奧的這個觀點應該引起我們的重視。我們的管理實踐中，在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是效果并不明顯，很多公司的獎金已經不再具有激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵，大多數激勵措施都變成了保健因素，人們擁有的時候并未覺得滿足，一旦缺失就會產生不滿，企業(yè)動用的激勵措施無法真正起到激勵的作用。
這種現狀出現的原因可能很多，但是核心原因是以個人成功為導向的激勵不會真正發(fā)揮激勵的效用。得出這樣的論斷是源于對現實的觀察，大部分公司為了能夠更好地界定每個人的工作績效，往往把工作成果割裂開來，只為了能夠分解到每個人，這樣一來，人們會更關注自己所得，而不會去關注價值貢獻，更容易導致為了個人績效忽略必要的合作，甚至傷害團隊成效以換取個人績效。事實是，以復雜的經營環(huán)境工作特征來看，沒有人能夠一個人獨立完成自己的績效，用海爾的表達方式來說就是“工作評價來自于工作相關者”，個人成功需要團隊來支撐，以個人績效為導向的激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和團隊能力來發(fā)展的環(huán)境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發(fā)揮效用。
常常有人問我什么樣的管理是好的管理，梅奧已經給過答案:通過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標。每一個人都需要在組織中獲得個人目標的實現，但是組織又有著自己的目標，同樣也需要實現，工業(yè)文明所帶來的矛盾是組織目標的實現犧牲了個人目標，卓別林主演的《摩登時代》就是對這樣的工業(yè)文明無聲的控訴。但是霍桑實驗表明，個人需求和組織目標的實現是可以相互融合的，通過對個人需求的關注和滿足，可以促進組織目標的實現。這個發(fā)現具有非常重大的意義，讓生產效率和人的需求之間找到了平衡，同時也給管理指引了一個明確的方向，即把人和組織的目標聯結在一起。
管理需要平衡這個構面，不能只關注組織目標而忽略個人的需求，也不能只強調個人需求而傷害組織目標，只有兩者都能得到同等關注并實現雙方的目標，管理才能有效。因此，能夠讓組織目標和個人目標合二為一的管理就是好的管理。
趨利避害不僅是人的天性也是組織的天性，無論對于組織還是個人來說，他們都會衡量自己的投入產出，所以梅奧認為:個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出。在這個方面理性的認識是非常重要的，組織之所以常常出現核心人才流失的現象，一方面是因為人才本身的選擇，另一方面是管理者沒有理解個人在投入產出方面所做出的衡量。絕大部分管理者會關注組織的投入產出，但是往往會忽略個人的投入產出，因為管理者堅持認為每個人都應該為組織做貢獻。表面上看這個要求并不過分，但是如果從梅奧的觀點來看卻是錯誤的，因為忽略了人們對其投入產出的評估，而這個評估恰恰決定他們的行為選擇。
在我看來華為非常理解梅奧的主張，在華為企業(yè)發(fā)展過程中，對人的投入產出一直給予明確的尊重，華為堅持“人力資本大過財務資本”，堅持“絕不讓雷鋒吃虧”。這兩個根本性的立場，表明了華為對個人貢獻的明確認同，并給予足夠的激勵和肯定，也正因如此，一個擁有15萬員工的公司，才可以一直保持足夠的活力和市場競爭力。
梅奧創(chuàng)立的人際關系學說，使西方的管理思想進入行為科學管理理論階段，人際關系學說被廣泛地應用到20世紀30年代的管理實踐中，對當時的企業(yè)管理產生了重大影響。在此之前，企業(yè)的管理者常常將勞動者的工作和生活與機器、生產工具相比較。因此，可以想象人們在讀到梅奧的著作時的驚詫了。梅奧的人際關系理論成為人們后來進行行為科學研究的基礎。自此以后，圍繞“人的個性、心理與行為”的研究啟動，越來越多的管理學者、社會學及心理學研究者加入這一研究領域，最終使行為科學成為西方管理理論的重要流派之一。同時，理論的研究和發(fā)展反過來促進了企業(yè)管理人員重視人的因素，強調人力資源的開發(fā)，注意改善企業(yè)的人際關系，注意使組織的需要和成員的需要協調一致等。
“以人為本”已經成為今天的管理共識，如何與知識員工共同創(chuàng)造價值并在一個組織平臺上高效工作，要求管理者更要不斷地注重人力資源建設，注重團隊建設，也必須注重每個成員的成長，這一切努力都是重要的而且切合實際的。雖然今天在人的能力和素質上，在管理環(huán)境的變化程度上，在組織系統(tǒng)的規(guī)模和復雜程度上與梅奧所處的時代相差甚遠，但是梅奧所提出的6點主張卻依然散發(fā)著理性的光芒，如果我們在新的環(huán)境下，重新理解梅奧的主張，深入而客觀地理解“人本管理”的核心作用，對我們在組織中發(fā)揮個人效能，會有著極大的幫助。