當機械工業(yè)出版社華章公司的朋友告訴我巴納德的《經(jīng)理人員的職能》將要出版的時候，我特別高興，因為我一直期待廣大的中國讀者可以閱讀此書。
引起我關注《經(jīng)理人員的職能》這本書，是源于1982年T.J.彼得斯和T.H.沃特曼在他們的暢銷書《追求卓越》中對《經(jīng)理人員的職能》的評價，兩位作者說:“它的思想博大精深，一時難以理解;盡管如此，它仍是一座紀念碑?！币驗槲曳浅Ｏ矚g和認同《追求卓越》這本書，兩位我喜歡的作者的推薦，讓我因此去關注巴納德的相關著作。
還有一個同樣我喜歡的作者也推薦了這本書，他就是戰(zhàn)略管理學派的代表人物K.R.安德魯斯，安德魯斯再一次強調(diào)說《經(jīng)理人員的職能》是一本需要反復閱讀的書，“對于它的老讀者來講，仍然是重要的，并且繼續(xù)在吸引著新的讀者”，“我的論點是，這本書之所以能夠存續(xù)下去，不僅是由于它出版以后對組織理論文獻的影響，而且更重要的是由于它繼續(xù)提供重要的但不容易得到的洞察力”。
美國《財富》雜志盛贊巴納德為“可能是美國適合任何企業(yè)管理者職位的具有最大智慧的人”。對這位西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人，管理學界幾乎一致認為:巴納德關于組織理論的探討，至今幾乎無人能超越，西方管理學界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠基人。后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上有所發(fā)展。
管理學界如此推崇巴納德，使其對我產(chǎn)生很大的吸引力，正是因為巴納德的重要地位和影響，我認真研讀了《經(jīng)理人員的職能》這本書，但是真正讓我理解巴納德，還是自己成為經(jīng)理人之后對組織管理的理解和經(jīng)理人角色的認識，也基于這樣的理解，我愿意從另外一個角度來解讀巴納德。
巴納德的意義在于告知我們組織是為實現(xiàn)個人生存目標和組織目標而存在的。他首先提出一套有關在正式組織中合作行為的綜合理論。組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動形成組織成員一致性的行為。在大多數(shù)情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起?其關鍵要素是什么?巴納德告訴我們問題的答案就是合作?！敖?jīng)理人員的職能同組織的活力和持續(xù)所必需的所有工作有關，至少在組織必須通過正式的協(xié)調(diào)運營時是這樣。經(jīng)理人員的職能是維持一個協(xié)作努力的體系。它是非個人的。我們所講的經(jīng)理人員的職能，就好像相對于身體其余部分的，包括大腦在內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)一樣。神經(jīng)系統(tǒng)指揮著身體的各種活動，以便使身體更有效地適應于環(huán)境，維持生存”。
巴納德告訴我們，組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)就必須在實現(xiàn)組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。巴納德有關合作系統(tǒng)的概念，其優(yōu)點就在于“組織目標處于核心地位”的思想。他深信，組織目標的制定，是經(jīng)理人員特有的職能。只有組織目標的制定，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。巴納德在本書的最后幾節(jié)里，明確地表明了他的個人信念。在這部分論述中，他把組織目標與責任聯(lián)系起來。其中，責任就是“組織目標制定的質(zhì)量，是這種質(zhì)量賦予人的行動以一種可信性和決斷力，并使組織目標具有先見性和理想性”。
有關組織目標與個人目標的理解，對于做組織管理的經(jīng)理人來說是極其重要的，在日常實踐中，因為對這個問題的理解偏差，導致個人與組織的關系處于一種單向的狀態(tài)中，經(jīng)理人關注組織目標而常常忽略個人，個人關注自己的目標而常常處于被動之中。如果能夠正確理解組織目標與個人目標的關系，就會知道個人與組織是雙向互動、協(xié)調(diào)一致的。組織目標本身就應該包含著個人目標，而個人目標本身必須朝向組織目標，協(xié)調(diào)個人與組織目標的職責就在于經(jīng)理人本身，這是經(jīng)理人明確的職責，我們需要好好地問問自己做得如何。
巴納德的意義在于告知我們，經(jīng)理人員的職能重在維持一個龐大而復雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理著一群人，而是在協(xié)調(diào)、指揮著組織的一系列活動。正如巴納德所云，一家公司的總經(jīng)理親自去推銷商品或一個大學校長直接給學生上課等類似的工作不屬于組織的管理工作，他這時只是在履行一個普遍組織成員的職能，但這些工作可能比其專門化的管理工作更有價值。實際上，經(jīng)理人員的工作是管理工作和非管理工作的混合體，經(jīng)理人員的職能重在維持一個龐大而復雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理著一群人，而是在協(xié)調(diào)、指揮著組織的一系列活動。他不是獨立的個體，其活動是非個人性質(zhì)的，依存于整個組織的活動和組織的其他成員以及整個組織的活動，這些活動是休戚相關、相互聯(lián)系、相互影響的。所以，巴納德認為經(jīng)理人員的職能是:(1)提供溝通體系;(2)發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力;(3)提出和界定目的。由于組織的各項要素是相互關聯(lián)和相互依存的，所以經(jīng)理人員的職能也是這樣。下面讓我們更深入地理解巴納德有關經(jīng)理人職能的這三點結(jié)論的內(nèi)涵。
提供溝通體系。經(jīng)理人員位居信息交流中心這個關鍵職位，為了維持信息交流體系，經(jīng)理人員需要完成兩個重要的任務，第一是組織構(gòu)造，第二是人員配置。
組織構(gòu)造實際上就是指組織職位的確定，每個職位都有相應的職責，這些往往會通過組織圖、職務說明書、分工規(guī)定等形式明確地表述出來。它包括組織所做工作的協(xié)調(diào)，即把目的分解為輔助目的、專門化、任務等;它們都屬于經(jīng)理人員的職能范疇。巴納德在單獨研究組織構(gòu)造時，始終假設這些因素都是戰(zhàn)略因素，其他的因素都是不變的，不過組織的目的除外，它可能會改變組織的構(gòu)造且影響所有其他的因素。
人員配置方面包括經(jīng)理人員的選擇以及一般管理人員的配備。經(jīng)理人員的選擇需要從人員的素質(zhì)和能力兩個維度去判斷。對經(jīng)理人員的素質(zhì)和能力的要求及措施主要體現(xiàn)在以下三點:一是組織人格。組織對經(jīng)理人員要求的唯一最重要的貢獻也是最普遍的資質(zhì)，就是忠誠。有關忠誠的這種組織人格，也就是人們通常所說的“責任心”。二是提供有效的誘因。像對待組織中的其他成員一樣，為經(jīng)理人員提供適當而有效的誘因。三是個人能力。在經(jīng)理人員的組織人格得以肯定以后，接下來就是其個人能力必須合格。巴納德將組織所需的經(jīng)理人員的能力分為兩類:較一般的能力和專門能力。前者指一般的機敏性、廣泛的興趣、適應性、調(diào)節(jié)能力、平靜、勇氣等;后者指特殊的素質(zhì)和獲得的技能為基礎等方面的能力。一般人員的配備包括人員的選拔、晉升、解雇等工作，這些同配備經(jīng)理人員一樣也是維持組織信息交流體系的本質(zhì)要素，沒有這些，組織就不會存在。人員的選拔特別是人員的提升、降級、解雇等常常決定于監(jiān)督或經(jīng)常叫作“控制”的職能。
發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力。如何促成組織中每個成員的個人努力是經(jīng)理人需要付出極大努力的職責。這主要體現(xiàn)在以下兩個方面:一是促使成員與組織建立協(xié)作關系;二是促使成員加倍貢獻力量。經(jīng)理人員如果想發(fā)揮這個職能，就要做到兩點:第一，引發(fā)成員對組織的興趣，使他們加入組織;第二，想方設法地采取各種措施和手段提供條件與幫助使成員能夠同組織建立協(xié)作關系，力圖使其成員為組織加倍地貢獻力量。
提出和界定目的。目的的制定和分解是組織決策過程中的一項重要工作，更是經(jīng)理人員理所當然要承擔的重要責任。經(jīng)理人員不僅要制定目的，還要設法讓組織的所有成員都接受這個目的，經(jīng)理人員在制定目的的時候，一方面自己要承擔責任，另一方面要將部分工作授權(quán)給其他管理人員來完成。這樣不但可以減輕經(jīng)理人員的工作負擔，更重要的是會使組織的其他管理層以及一線工作人員能夠?qū)M織目的有更清楚的了解和認識。制定目的畢竟只是一種手段，制定目的的目的就是為了讓其能夠?qū)崿F(xiàn)，最終能促使組織的發(fā)展。
巴納德有關這部分的闡述，讓我們洞見管理的價值與魅力。我也是因為閱讀巴納德的著作，深切地理解了管理帶來的價值和意義，如何讓普通人能夠借助經(jīng)理人設定的組織系統(tǒng)，創(chuàng)造加倍的價值貢獻。每每想到這里，我都為之振奮，真切地認同管理能夠創(chuàng)造價值，并希望自己作為一個經(jīng)理人如此這般去體認與實踐。我也一直在自己的實踐和研究中，表達相同的觀點，管理應該是管“事”，而不是管“人”，管理是一系列的活動，從而幫助人們產(chǎn)生績效。對照著巴納德有關如何設計組織結(jié)構(gòu)，如何配置人員的理論，看看我們是不是一個合格的經(jīng)理人。
巴納德的意義在于告知我們正式組織與非正式組織的區(qū)別。如何理解組織是發(fā)揮管理職能的關鍵所在，一些人會認為只要由人集合在一起就形成了組織，也有一些人認為只有協(xié)調(diào)彼此的行為才能稱之為組織，這些不同的認識，導致不同的管理績效，因此厘清組織認識本身，就顯得非常重要。
巴納德在這本書里，選擇了一個全新的視角來闡述有關組織的命題，他從正式組織與非正式組織的維度來表達自己的觀點，他說:“正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統(tǒng)。在存在合作的任何一種具體情境中，都包含著幾種不同的系統(tǒng)。有些是物質(zhì)系統(tǒng)，有些是生物系統(tǒng)，還有些是心理系統(tǒng)等。但是，把所有這些系統(tǒng)組合成為具體的合作整體的共同要素，就是上述定義中所說的組織?！?/p>
巴納德接著繼續(xù)總結(jié):“當具備下列條件時，組織就生成了。這些條件分別是:(1)存在能夠彼此交流的人;(2)他們愿意做出貢獻;(3)為了實現(xiàn)共同的目標。因此，組織的構(gòu)成要素主要有:(1)溝通交流;(2)做出貢獻的意愿;(3)共同的目標?！倍鴮τ诜钦浇M織的定義，巴納德這樣確定:“我所講的非正式組織，是指上面所描述的人際接觸、相互作用和相關群體的總和?！睘榱岁U明非正式組織的性質(zhì)，巴納德指出:“與有意識形成的正式組織不同，非正式組織是由無意識的社會過程產(chǎn)生的。非正式組織往往會產(chǎn)生兩類重要結(jié)果:(1)它使人們形成一定的態(tài)度、理解、風俗、習慣和習俗;(2)它為正式組織的產(chǎn)生創(chuàng)造條件?！狈钦浇M織與正式組織的區(qū)分可以說是巴納德非常重要的貢獻，因為這個區(qū)分使得我們能夠在組織中的個性需要和組織需要之間尋找到聯(lián)結(jié)的方式。
如果一個人僅僅存在于正式組織中，他必須有為組織目標實現(xiàn)做出貢獻的意愿，他必須和組織成員保持交流而且不能按照自己的喜好進行交流。正式組織對成員的這些要求，會給成員帶來壓力與緊張感，使得人們在正式組織中無法解決成員的個性需求，比如情感、愛好以及關懷。而這些需求可以說是一個人最基本的需求，必須尋找到一個能夠承載這些需求的組織，這樣才能夠讓成員真正安心地為實現(xiàn)組織目標做出貢獻。巴納德給出的非正式組織，就是承載人們情感、愛好等個性化需求的組織平臺。因為非正式組織的存在，很好地釋放了個人的需求，讓每個成員能夠找到情感的歸屬，又擁有正式組織所提供的價值貢獻的機會，正式組織與非正式組織的結(jié)合，實現(xiàn)了個性需要與組織需要之間的協(xié)同。這是巴納德給我啟發(fā)最大的部分。
巴納德的意義在于告知我們效果與效率的區(qū)別。在人們的管理實踐中，總是無法平衡好效率與效果的關系，有時候會把兩者對立起來，認為尋求效率就會犧牲效果，求得效果就會犧牲效率，難道沒有可以整合兩者的途徑嗎?
我們來看看巴納德如何處理這兩者的關系，在他看來“組織要想持續(xù)存在，有效性和效率都是必不可少的。而且，組織存在的時間越長，這兩者的必要性就越發(fā)突出”。對于什么是組織的有效性也就是效果，巴納德指出“組織的活力在于成員貢獻力量的意愿，而這種意愿要求這樣一種信念，即共同目標能夠?qū)崿F(xiàn)。如果在進行過程中發(fā)現(xiàn)目標無法實現(xiàn)，那么這種信念就會逐漸削弱并降到零。這樣，有效性就不復存在了，做出貢獻的意愿也就隨之消失了”。也就是說，組織的效果實際上是組織成員對共同目標實現(xiàn)所認同的程度以及所貢獻的程度，在組織成員認同組織目標并愿意為此付出努力的時候，組織效果最大。
對于效率的界定，巴納德認為“意愿的持續(xù)性，還取決于成員個人在實現(xiàn)目標的過程中所獲得的滿足。如果這種滿足不能超過個人所做出的犧牲，這種意愿也會消失，組織就沒有效率。反之，如果個人的滿足超過其犧牲，做出貢獻的意愿就會持續(xù)下去，組織就富有效率”。也就是說，效率取決于組織成員個人獲得和付出的比較。在組織成員的獲得大于付出的時候，組織效率高;在組織成員的獲得小于付出的時候，組織效率低。
巴納德對效果和效率的區(qū)分雖然還比較生澀，但是仍然讓我們關注到兩個至關重要的問題:第一，組織目標的成員認同度;第二，組織對成員所得和付出的比較。這個提醒是非常有意義的。人們把效率與效果對立起來，根本的原因是忽略了個人的滿足感與貢獻意愿之間的關系，經(jīng)理人需要了解，個人的滿足感不足夠時，組織效率是不可能存在的;而個人對組織目標的認同程度同樣取決于個人的滿足感是否足夠，如果滿足感足夠就會有強的貢獻意愿，強的貢獻意愿會帶來對組織目標的高度認同，組織效果也會因此而得到。因此效率與效果本質(zhì)上講是一致的，都是由個人滿足感是否足夠而導致。但是如果經(jīng)理人對個人滿足感不敏感、不關注，而是一味關注個人對組織目標的認同與價值貢獻，一定會無法得到組織效果與效率。
巴納德的意義在于告知我們組織管理中存在著自己獨特的規(guī)律。閱讀這本書給我的啟發(fā)非常多，我自己所形成的關于組織管理的一般性認識都來源于此書，對于組織管理，巴納德認為其有自己獨特的規(guī)律，他關于權(quán)力與道德責任的闡述，同樣給我極大的啟發(fā)。
巴納德提出了富有爭議性的“權(quán)力”理論。他認為:“權(quán)力是正式組織中溝通(命令)的一種特征，得到了組織貢獻者或組織成員的接受，并支配著他們的貢獻行為，即支配或決定什么是應該為組織從事的活動、什么是不應該為組織從事的活動。按照這個定義，權(quán)力主要包括兩個方面的內(nèi)容:(1)主體方面，即個人方面，把命令作為一種權(quán)力來接受;(2)客體方面，即命令得以接受的性質(zhì)?！卑图{德所闡述的觀點，明顯地體現(xiàn)了他對“命令是服從的必要條件”這一古典思想的反對。為了支持這一定義，他認為有必要創(chuàng)造出“冷漠區(qū)”這一概念。巴納德假定每個人都有這么一個區(qū)域:在這個區(qū)域中，個人對命令不加懷疑地加以接受。他解釋說，日常的合作之所以成為可能，正是由于作為下屬的個人具有接受權(quán)力的復雜機制。
“權(quán)力”理論的闡述，讓我從另外一個角度來看組織管理，也就是說，組織管理本身會透過“權(quán)力”形成一個組織氛圍，這個組織氛圍讓下屬接受命令即權(quán)力。因此權(quán)力需要承擔起自己的職責，讓下屬了解到什么應該做、什么不應該做。如果下屬并不清楚應該做什么，權(quán)力本身失職。
巴納德提出了經(jīng)理人的道德水準和責任。他明確認為:“經(jīng)理人員責任的突出標志，是不僅要求它符合復雜的道德準則，而且要求它為別人制定道德準則。有關這方面的職能的最常見的工作是:在組織中確保、創(chuàng)造和鼓舞‘士氣’。這是向組織或合作系統(tǒng)和客觀權(quán)力體系灌輸觀點、基本態(tài)度與忠誠的過程。這一過程會導致有關個人利益和個人準則的‘小規(guī)定’服從于合作整體的利益，而且其中還包括樹立工藝標準的道德(這也是重要的)?！?/p>
直到今天，企業(yè)組織的職業(yè)教育一直很關注責任的概念。在一個社會問題惡化、競爭和期望上升的時期，對經(jīng)理人員的職業(yè)道德水準提出更高的要求，特別是環(huán)境污染、產(chǎn)業(yè)信譽、企業(yè)道德、經(jīng)理人職責等話題，在今天都遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，巴納德有關責任的論點在今天有著更大的社會實用性。尤其是巴納德認為企業(yè)的存續(xù)時間同它的道德范圍(或水平)相適應的觀點，非常值得我們借鑒和思考。
巴納德的重要性，已經(jīng)有太多的人來敘述，不再需要我來增加贊譽，我反復研讀《經(jīng)理人員的職能》是因為巴納德所探討的問題是每個經(jīng)理人正面對的問題，正如安德魯斯所言:“他的偉大來自于他的抽象思維能力，來自于他把理論應用于職業(yè)經(jīng)驗的本領，來自于他對實踐的敏感性和實戰(zhàn)經(jīng)驗。在同時應用理論和實踐這兩種能力方面或發(fā)揮這兩種能力的綜合效力方面，我認為沒有人能夠超越巴納德。正是由于這些原因，自《經(jīng)理人員的職能》一書出版以來(直到今天)，它仍然是專業(yè)經(jīng)理人員所撰寫出的有關組織和管理的最能給人以思想啟發(fā)的巨著。”