績效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì)挫傷員工積極性，不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴(yán)重時(shí)誤導(dǎo)企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對(duì)的，績效考核確保公平性則能激勵(lì)員工，消除抵觸情緒，提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。
但是績效考核運(yùn)作時(shí)常以目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀條件的差異會(huì)對(duì)其績效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)績效考核的不公平性？
績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴于整個(gè)績效管理體系的良好運(yùn)作。
在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。關(guān)鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。
績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
企業(yè)應(yīng)明確績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對(duì)中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。
單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì)涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對(duì)這個(gè)問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
直接解決辦法是針對(duì)定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，即將定性指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、中、差4個(gè)等級(jí)進(jìn)行描述，界定清楚每一等級(jí)的評(píng)分依據(jù)。等級(jí)不應(yīng)過多，一般以4個(gè)為宜，否則將會(huì)增加標(biāo)準(zhǔn)界定的難度，但也不宜過少，否則達(dá)不到“量化效果”。每等級(jí)可對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)段或固定分?jǐn)?shù)。在描述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)盡可能描述得具體、準(zhǔn)確一些，并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標(biāo)準(zhǔn)，讓定性指標(biāo)逐步得以“量化”。
間接解決辦法適用于定性指標(biāo)無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指標(biāo)量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對(duì)評(píng)分結(jié)果寫明理由，尤其是評(píng)估為“優(yōu)秀”的指標(biāo)，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效考核的公平性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵(lì)員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認(rèn)真對(duì)待考核評(píng)分，尤其是對(duì)定性指標(biāo)的評(píng)估。
績效考核方法
在現(xiàn)實(shí)中，為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：
強(qiáng)制分布法。
該種方法有很多，包括比例強(qiáng)制分布，如正態(tài)分布；數(shù)量強(qiáng)制分布，即規(guī)定每一考核等級(jí)的人數(shù)限制：或者二者聯(lián)合使用。
強(qiáng)制將評(píng)分結(jié)果拉開差距。即對(duì)同指標(biāo)或不同被考核者，要求打分結(jié)果必須拉開定分?jǐn)?shù)，避免分?jǐn)?shù)集中度過高，或基本無差異。
固定評(píng)分法。
即對(duì)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)優(yōu)、良、中、差等若干級(jí)別，每一級(jí)別對(duì)應(yīng)于固定的分?jǐn)?shù)，不允許評(píng)出固定分?jǐn)?shù)之外的分?jǐn)?shù)。例如，“優(yōu)秀”對(duì)應(yīng)的就是100分，“良好”對(duì)應(yīng)的就是80分，因此，在打分時(shí)，根據(jù)被考核者實(shí)際情況只能打100分或80分，這樣設(shè)計(jì)一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分?jǐn)?shù)段強(qiáng)制性地拉開差距。
對(duì)于這些管理辦法，各企業(yè)都有運(yùn)用，每一種方法都有優(yōu)劣勢(shì)。然而，對(duì)定量指標(biāo)數(shù)量較少或定量指標(biāo)權(quán)重比較低的企業(yè)來說，運(yùn)用強(qiáng)制分布法是眾多方法中相對(duì)較好的方法，但關(guān)鍵是如何“強(qiáng)制”。
從優(yōu)勢(shì)上說，強(qiáng)制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現(xiàn)象，而且能夠控制企業(yè)人工成本。在這里，需要說明的是，強(qiáng)制分布法并不一定要嚴(yán)格按照正態(tài)分布去設(shè)計(jì)，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來做。
當(dāng)然，強(qiáng)制分布法也有它的劣勢(shì)，即強(qiáng)制要求高分的比例或人數(shù)，這本身就帶有不公平性。但是，強(qiáng)制分布存在的很多優(yōu)點(diǎn)是值得企業(yè)關(guān)注的。除了能將考核結(jié)果拉開差距并可有效控制人工成本外，關(guān)鍵是能夠引導(dǎo)考核者認(rèn)真對(duì)待考核，讓考核變得更為有效。
由于有強(qiáng)制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)被考核者，盡量給出公平的評(píng)價(jià)。這樣經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)施推行，也會(huì)在定程度上讓考核者養(yǎng)成“嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待考核”的習(xí)慣，久而久之不公平因素就會(huì)逐步減少，而這時(shí)強(qiáng)制分布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體上看，強(qiáng)制分布法還是利大于弊，可以作為企業(yè)的首選。
作為人力資源管理的難點(diǎn)，績效考核的公平性一直受到質(zhì)疑。但是世上沒有絕對(duì)的公平，績效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會(huì)影響到考核結(jié)果的客觀性、公平性。
當(dāng)然，我們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我們應(yīng)該在研究公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，摸索出適合當(dāng)時(shí)的考核制度，并根據(jù)公司的發(fā)展階段和時(shí)間變遷，不斷地改進(jìn)完善，充分發(fā)揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公平性，而不要過分追求完美。