第一個問題：企業(yè)基礎管理比較薄弱，缺乏實施績效管理的前提。
績效管理從企業(yè)的角度來說，企業(yè)需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織機構設置要合理，要能夠適應外部環(huán)境的變化，適應公司發(fā)展的需要，以及企業(yè)崗位的設置，都要相對合理，這樣做績效管理工作才有相應的基礎和前提。
在日常的工作中也接觸到一些企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)很想做績效管理、績效考核，但是通過調研我們也能夠發(fā)現(xiàn)，在這家公司，它沒有預算管理，也沒有計劃管理，也沒有經(jīng)營目標的管理。我們都知道，做考核的過程中，尤其是當考核周期結束的時候，往往需要大量的指標、數(shù)據(jù)做支撐。而這些指標數(shù)據(jù)的支撐、信息的支撐，尤其是這種量化的指標，多數(shù)來自于我們預算管理、計劃管理，以及經(jīng)營目標的考核，經(jīng)營目標的管理。
第二個問題：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與戰(zhàn)略目標相背離的行為。
我們知道績效管理，它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個有效工具，戰(zhàn)略能否落地，最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工的身上，促使每位員工能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，承擔責任。
在實際工作中，往往會出現(xiàn)績效管理實施與行為脫節(jié)。究其原因，最主要的還是在于我們公司的績效目標的分解存在問題，各部門、各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容去指導。
從這張戰(zhàn)略分解圖大家可以看到，公司的戰(zhàn)略是需要通過組織機構的，這個組織機構需要劃分，每個部門承擔相應的職責。這個職責再往下分解，一直分解到崗位上。從公司的目標角度來說，公司的年度目標需要分解到部門的年度目標、季度目標，以及到崗位的目標，甚至于公司的戰(zhàn)略還要建立起系統(tǒng)的流程，核心的流程，到對基層崗位的作業(yè)程序。而這個分解的結果最終是需要通過績效管理這樣一個手段，這樣一個工具，才能層層推進，才能層層落實，最終大家公司戰(zhàn)略及目標的要求。
第三個問題：績效管理被賦于了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。
在實際的操作過程中，很多企業(yè)對績效管理的目的和存在都有認識上的誤區(qū)，不是簡單的將績效管理等同于績效考核，就是把績效管理賦于了太多含義。事實上我們都應該清楚不同的目的決定了會有不同的績效管理的形式。所以我們對績效管理的目的要有一個明確的定位，才能有的放矢的設計相應的評價辦法及制度，才能真正的理解績效管理的各個環(huán)節(jié)。
企業(yè)實施績效管理的目的到底是什么？
傳遞壓力，聚焦公司的發(fā)展目標。
也就是說公司的發(fā)展目標不是由幾個人，不是由公司的領導，也不是由公司的各個部門，而是由的所有的人，所有的員工，所有的崗位來承擔的。所以這個壓力需要進行層層的分解和傳遞。
強化責任，塑造職業(yè)行為。
也就是說我們做績效管理，實際上它還有一個對員工的職業(yè)化行為塑造的功能。通過這種考核和評價，實際上我們就有一種導向型的作用，引導員工向公司所期望的行為去轉變。
科學決策，提供公平待遇。
我們都清楚，薪酬這一塊，薪酬管理它具有兩大功能，其中一項功能就是具有激勵性的功能，而這種激勵性的功能不一定是通過有多高的工資來體現(xiàn)的，也可以是通過一種合理的分配方式，合理的激勵方式來體現(xiàn)的。只有通過考核、績效管理才能區(qū)分出優(yōu)秀的和比較差的員工，從而進行決策，為員工提供比較有激勵性的待遇。
改進績效，促進員工發(fā)展。
我們做績效的另外一個目的就是通過績效考核、績效管理發(fā)現(xiàn)員工在實際工作的短板和不足，從而來促進員工去改進，促進員工發(fā)展，促進公司發(fā)展。我們剛才說的是績效管理的目的，是從理論上或者從書本上的這么一種說法。在現(xiàn)實當中，其實我們也應該清楚，公司為什么要進行績效管理？實際上它的目的也不完全一致，不完全相同。
公司的角度來說，可能很多公司做績效管理的目的是為了解決漲工資或者發(fā)獎金的問題，也有的公司是為了解決員工人事的調整問題，也有的公司是為了通過績效管理了解員工的培訓和教育需求上的問題，當然也有的是為了增加員工的壓力，提高競爭意識這樣一種目的。
從員工的角度來說，實際上很多員工來到一個公司工作以后，他很希望了解到公司對他是如何進行評價的，他很希望了解到自己在工作當中到底存在哪些問題？如何去改進？
第四個問題：就是績效管理中缺少員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。
我們知道績效管理的關鍵作用，就是使員工的績效不斷提升、技能不斷提高。作為績效管理的主體之一，公司強調員工在績效計劃，績效輔導以及績效評價和反饋全程的參與，強調績效管理是一種管理的辦法，是指導員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。因為管理者必須對員工的發(fā)展和提高，真正承擔起責任，積極的引導員工參與到管理中去，而員工的這種參與就是要通過績效管理的活動體現(xiàn)出來。
一個簡單的解釋：所謂的績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理。
也就是說，在我們實現(xiàn)績效的過程中，會存在各種各樣的要素。績效管理同時又是基于公司戰(zhàn)略上的一種管理活動，而這種活動是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標的分解，業(yè)績的評價，并將結果運用于日常管理當中，以激勵員工，持續(xù)的改進，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。從這個定義上來看，績效管理實際上就是一種管理的活動，而且是一種正確的管理活動。
到了第三個階段，實際上就需要績效考核，我們通常把績效管理叫成績效考核，實際上大多數(shù)公司在做績效的時候，也只是做到了績效考核。這個考核實際上相當于是對我們前期績效計劃，以及績效實施與管理這種過程的一種過程總結，或者說一種數(shù)據(jù)的匯總，最后形成一種結果來評估員工績效。
最后一個階段，績效的反饋與面談。
這個階段實際上也是很多公司忽略的，只是說對員工評價結束以后，績效結束以后，就把這個結果提交到人力資源部，然后算工資、算獎金。真正的反饋面談，很少有公司能夠做到位。往往有很多公司的員工對績效考核或者績效管理是非常反感，非常不支持，不贊同。這四個環(huán)節(jié)，實際上它是一個閉環(huán)，從開始到結束，然后再進行循環(huán)，它是一個閉環(huán)的管理。
關于績效管理和績效考核的區(qū)別。
簡單的說績效管理它是一個完整的系統(tǒng)，而績效考核只是其中的一部分，也就是說這個系統(tǒng)的一部分。
剛才我們在看那四個環(huán)節(jié)的時候實際上就已經(jīng)看到了，績效考核是它第三個環(huán)節(jié)。績效管理它更注重于過程的管理，我們說這四個循環(huán)，四個環(huán)節(jié)，實際上它就是一個過程，過程的管理，這個過程管理非常重要，非常關鍵。而績效考核它只是一種結果，最后得出一個結果就行了。
績效管理它更注重于前瞻性。
能夠考慮到未來一種規(guī)劃。就是說在管理當中他會不斷地和員工進行溝通進行指導，來發(fā)現(xiàn)問題，設想未來會出現(xiàn)什么樣的情況。而考核僅僅只是對過去的一種回顧，它不具有前瞻性。同時績效管理它有完善的計劃，監(jiān)督控制手段和方法，而考核只是為了提取一個信息其中的一種手段而已。
績效管理它更注重于能力的培訓。
在實際的操作過程中，績效管理可以發(fā)現(xiàn)我們員工在能力上的不足和差距。而績效考核它只注重于成績的大小，最終我看你成績是多少，排名是多少，最后得出多少獎金?？冃Ч芾韺嶋H上就是我們上下級之間建立一種合作的伙伴關系。而績效考核就會使上下級站在一種對立面的狀況。我想這一點，做過績效考核的應該有過這種體會，往往你的績效考核的結果是得不到員工的認同的。但是如果說你真正做到了績效管理這么一些步驟、一些程序，往往你們之間就是一種合作的關系。
第五個問題：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用的。
前面已經(jīng)說了，績效管理它作為一種有效的管理工具，必須和人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合，才能發(fā)揮真正的作用。單純的將績效管理作為一種技術，認為掌握或提高了這種技術的操作能力，就能實現(xiàn)績效管理，那就是錯誤的。
人力資源的管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理、薪酬管理、培訓體系等等，多個業(yè)務板塊共同組成的。因此我們的績效管理必須是基于任職資格制度，基于我們崗位說明書，對于員工的工作績效，以及適合這種崗位要求的能力來進行綜合的評價。
而這種評價，它的結果不僅僅是用于價值的分配，甚至于對于后期的培訓以及員工的晉升及職位的調整等方面，都可以發(fā)揮作用。因此我們只有將整個系統(tǒng)，績效管理體系和培訓體系、薪酬管理體系、職位競爭體系有機的協(xié)同起來，才能真正對員工起到激勵的作用。
績效管理它的結果主要用于哪一方面？簡單的說績效考核的結果可以用于以下五大方面。
- 第一個方面，是績效工資的發(fā)放。
- 第二個方面，是年終獎的發(fā)放。
- 第三個方面，是薪酬的調整。
- 第四個方面，是崗位的調整。
- 第五個方面，崗位的培訓。
績效工資是員工工資一個組成部分。之所以要把工資的一部分作為績效工資，實際上前面也說了，如果員工只有一個簡單的固定工資的話，實際上它只起到一種保障性作用，就是保障員工的基本生活，但是它起不到一種激勵性的作用。如果讓它起激勵性作用，我們就可以考慮拿出一部分作為浮動工資，通過績效考核的方式來給員工進行發(fā)放。
同樣年終獎也是這樣一個道理。只要我們平常不管你是按照季度也好，按照月度也好，做績效考核，或者按年度做績效考核也好，這個考核的結果也是可以和我們年度獎金發(fā)放結合起來。平常的績效工資發(fā)放，它的激勵周期相對比較是一種短期的激勵，對于年度的這種獎金的發(fā)放，如果我們跟考核結合起來，實際上這個激勵相對周期比較長，這樣的話我們的激勵就可以短期和長期結合起來，效果更為明顯一些。
第三個運用是運用于薪酬的調整，也就是說關于調薪這一塊，實際上在日常工作學習當中也經(jīng)常有學員去問，員工薪酬的調整到底有哪些方式？實際上關于薪酬的調整方式有很多。這個關鍵要看你工資的模式是什么樣的模式，當然對于大多數(shù)公司來說，實際上他公司的模式是一種崗位工作的模式，崗位工作的模式實際上就成了崗位績效考核的問題。也就是說我們往往是通過業(yè)績來調薪的，根據(jù)考核的優(yōu)劣來決定員工的薪酬是否可以往上調？甚至于可以往下調，再差一點甚至于通過考核不勝任，我們甚至還可以進行辭退、轉崗。
第四個是崗位的調整。也就是說我們通過績效考核，如果說這個員工比較優(yōu)秀的話，而正好我們又有一個管理的職位，或者說有一個高一層的職位有空缺，這個員工就可以晉升。如果說我們通過考核發(fā)現(xiàn)這名員工他的業(yè)績并不怎么好，雖然說工作態(tài)度很好，有可能他不太勝任這個崗位的工作，但是他更可能適合于其他崗位的工作，這樣的話實際上可以把這名員工進行崗位上的調整。
第五個運用是培訓，就是績效考核的結果可以運用到培訓當中。為什么這么說？績效考核還有一個目的就是說通過考核，可以發(fā)現(xiàn)員工的不足和短板。這種不足和短板，如果說在我們大部分員工里都存在的話，實際上這就成了我們第二年度培訓的一種需求，或者說是培訓需求的來源，我們就可以基于這種績效考核的結果來制定第二年的培訓計劃。