管理大師彼得·圣吉預(yù)言，全世界在管理上正在醞釀一個新趨勢，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。在全球的競爭風(fēng)潮之下，人們?nèi)找姘l(fā)覺21世紀(jì)的成功關(guān)鍵，與19世紀(jì)和20世紀(jì)的成功關(guān)鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)也是被設(shè)計(jì)用來開發(fā)這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現(xiàn)在已經(jīng)成為管理努力的重心。更重要的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者與管理者已經(jīng)開始深切地體驗(yàn)到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產(chǎn)生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪、互相防衛(wèi)的內(nèi)部競爭，以及鉤心斗角、玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠(yuǎn)不可能建立偉大企業(yè)所必需的根基。
我們似乎能依稀看到這樣一個歷史發(fā)展的邏輯，工業(yè)化的力量同時也是強(qiáng)大的分割力量。隨著工業(yè)的進(jìn)步，分割在西方以加速的步調(diào)演進(jìn)，并不意外。農(nóng)業(yè)革命時播下的分割種子，在煙囪、工廠和傳統(tǒng)工業(yè)管理的氣候中，步調(diào)更加快了。因此，當(dāng)中國社會進(jìn)入現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)體系的時候，當(dāng)中國以前所未有的速度發(fā)展經(jīng)濟(jì)的時候，她的進(jìn)展自然會讓人們不禁產(chǎn)生疑問，用彼得·圣吉的話來說，她會不會步入工業(yè)社會的后塵？物質(zhì)愈富足，就愈唯我獨(dú)尊，傲視于自然秩序之上？她會不會犧牲社會來發(fā)展經(jīng)濟(jì)？她會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然、以非永續(xù)性及危害后代的方式發(fā)展的社會？或者，她會不會找出一條新路？是生存，是滅亡，這個哈姆雷特式的難題已到了迫切需要解答的境地。
彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》想嘗試著給這個難題予以正解。這是一本探討個人及組織生命的書，這本書中所介紹的原理和技術(shù)，可以提供這樣一條途徑的初始架構(gòu)。它植根于不斷省思我們心靈深處的真正愿望，強(qiáng)調(diào)尊重個人愿景(它的含義是：一種共同的愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo))，并建立共有愿景；它植根于我們本有的創(chuàng)造性群體交談能力，而使集體遠(yuǎn)比個體更有智慧；它植根于我們對人類系統(tǒng)概念化和建立共同了解的能力上；它植根于重視整體互動而非局部分析的思考方式，它是一條在本質(zhì)上與西方工業(yè)發(fā)展完全不同的途徑。這本書想讓我們看到個人及組織中潛藏著幾種巨大的力量來源–它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當(dāng)掌握這些力量時，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注于自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的”學(xué)習(xí)者”；組織也因此脫胎換骨成為”學(xué)習(xí)型組織”–在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產(chǎn)生了書中所描述的各種令人困惑的”組織學(xué)習(xí)智障”，即使目前最成功的企業(yè)也不例外。書中所探討的問題，其實(shí)不限于企業(yè)組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學(xué)習(xí)智障，當(dāng)然，限于篇幅，圣吉把焦點(diǎn)放在企業(yè)組織上加以探討。
在書中，彼得·圣吉非常推崇”學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)樗嘈拧碑?dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特(Henry Ford)、艾爾韋雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)或托馬斯·翰·沃森(Thomas J. Watson)那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織”。與此同時，全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會。各行各業(yè)中由一家獨(dú)霸的局面，例如IBM、柯達(dá)、寶潔、施樂等，已不復(fù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司效仿日本公司，而日本公司又效仿韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善，并且產(chǎn)生全球性的影響力。此外，使我們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進(jìn)的一部分。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗(yàn)專家揚(yáng)克洛維奇(Daniel Yankelovich)所稱的”工具性”工作觀(工作為達(dá)到目的之手段)，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^”精神面”的工作觀(尋求工作的”內(nèi)在價(jià)值”)。
基于”學(xué)習(xí)型組織”，彼得·圣吉還提出了”自我超越”(Personal Mastery)、”改善心智模式”(Improving Mental Models)、”建立共同愿景”(Building Shared Vision)、”團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”(Team Learning)、”系統(tǒng)思考”(Systems Thinking)等”五項(xiàng)修煉”的概念。實(shí)際上它們是改善個人與組織的思維模式，使組織朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的五項(xiàng)技術(shù)。作為一個整體，它們是緊密相關(guān)、缺一不可的。
第一項(xiàng)修煉：自我超越。
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的過程。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精通”自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動力，個人的學(xué)習(xí)就不是一個一蹴而就的項(xiàng)目，而是一個永無盡頭、持續(xù)不斷的過程。而組織學(xué)習(xí)根植于個人對于學(xué)習(xí)的意愿與能力，也會不斷學(xué)習(xí)。
第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。
“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，發(fā)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學(xué)習(xí)。殼牌石油公司之所以能成功地度過20世紀(jì)七八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，并成長為全球首強(qiáng)，主要得益于學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。
第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。
如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機(jī)。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時解決危機(jī)。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉–注意筆者指的不是一本按部就班的可執(zhí)行的手冊，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有”未來景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入，而非被動地遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過程中，會得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景(無論多么有善意)會產(chǎn)生反效果。
第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
團(tuán)隊(duì)作為一種新興的管理方法，現(xiàn)在正風(fēng)靡一時。團(tuán)隊(duì)中的成員互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，不僅使團(tuán)隊(duì)整體的績效大幅提升，而且使團(tuán)隊(duì)中的成員成長得更快。但正如在本書的第三章所講，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)存在局限性，以至于在實(shí)踐中出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62的窘境(參見本書第三章第四節(jié)”管理團(tuán)隊(duì)的迷思”)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉就是要處理這種困境。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉從”對話”(Dialogue)開始。所謂”對話”，指的是團(tuán)隊(duì)中的所有成員敞開心扉，進(jìn)行心靈的溝通，從而進(jìn)入真正統(tǒng)一思考的方法或過程。另外，”對話”也可以找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而非個人。除非團(tuán)隊(duì)能學(xué)習(xí)，否則組織就無法學(xué)習(xí)。
第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。
企業(yè)與人類社會都是一種”系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機(jī)整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，”牽一發(fā)而動全身”。但是，這種影響并不是立竿見影、一一對應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段(或局部)，而無法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們”見樹又見林”。
上述五項(xiàng)修煉中，”系統(tǒng)思考”的修煉是非常重要的。它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防止組織在真正實(shí)踐時，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時流行的風(fēng)尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。但是，”系統(tǒng)思考”也需要其他四項(xiàng)修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力?！苯⒐餐妇啊迸囵B(yǎng)成員對團(tuán)隊(duì)的長期承諾；”改善心智模式”使人專注于以開放的方式體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失；”團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團(tuán)體力量，全面提升團(tuán)隊(duì)整體力量的技術(shù)；而”自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的”壓力-反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。因此，五項(xiàng)修煉是一個有機(jī)整體，決不能孤立或分割開來。
彼得·圣吉說：”修煉的境界并非靠強(qiáng)制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進(jìn)而付諸實(shí)行。每習(xí)得一項(xiàng)修煉，便更向?qū)W習(xí)型組織的理想跨進(jìn)一步。它跟藝術(shù)、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學(xué)得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。”學(xué)習(xí)是一個終身的過程，學(xué)得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)?！兜谖屙?xiàng)修煉》這本書無非指明一個道理，過去我們賴以習(xí)慣的片段而局部的思考方式，及由其所產(chǎn)生的行動，造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。這本書雖然還是在起步階段，然而其所提出的整體互動思考方式及修煉方法，顯然已為人類的未來指出了一條新路。