在過去20多年,華為從一家初始資本只有2.1萬元的民營企業(yè)起步,穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模超過2880億人民幣的世界500強公司,電信網(wǎng)絡設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區(qū)。在經(jīng)濟下滑,企業(yè)界驚呼經(jīng)濟寒冬到來的今天,華為一支獨秀的奧秘吸引了人們好奇的目光。
執(zhí)著追求技術(shù)
“我們將這些成就歸功于華為基于對技術(shù)執(zhí)著追求的產(chǎn)品戰(zhàn)略。”華為前副總裁周輝在日前于濟南舉行的第53屆泰山管理論壇上如此表示。在供職華為的數(shù)年間,周輝參與了華為整體管理體系的建設(shè)和制度的完善,見證了華為從2個億到1000個億的高速發(fā)展;離開華為之后,周輝又通過咨詢服務的方式,把華為管理思想和管理體系分享給了國內(nèi)眾多知名企業(yè)。
在國人紛紛把“互聯(lián)網(wǎng)+”奉為圭臬的聒噪聲中,周輝認為,華為成功的奧秘在于將企業(yè)管理的核心回歸到產(chǎn)品上來,同時通過認真績效管理,把職位細分,把人減少,激發(fā)每個人的能動性。將企業(yè)管理的核心回歸產(chǎn)品,源于華為對企業(yè)首要任務的認知。華為追求的是可持續(xù)發(fā)展,而不是短期行為之下風險不可控的現(xiàn)金流。
周輝介紹,華為這種圍繞產(chǎn)品進行戰(zhàn)略布局的思維,讓供職華為的他在為其他企業(yè)提供咨詢服務時極力建議企業(yè)不要犯兩大低級錯誤,一是要避免脫離主營業(yè)務,在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈布局的規(guī)模上寧做減法不做加法,對于一個產(chǎn)品,不做到15%到20%的市場占有率和擁有自己的品牌,絕不輕言擴張;二是在沒有核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的前提下,絕不要進入陌生領(lǐng)域,做不熟悉的行業(yè),更不要試圖靠社會關(guān)系去維持企業(yè)發(fā)展。
以產(chǎn)品為核心
對于如何做產(chǎn)品,做什么樣的產(chǎn)品,周輝認為要遵循三個原則,第一為產(chǎn)品選準目標客戶,第二為產(chǎn)品賦予能夠切實解決客戶需求的屬性,第三要防止與競爭對手陷入產(chǎn)品同質(zhì)化競爭怪圈。
周輝介紹說,對于產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、遴選和定型,華為有一套流程,他們形象地描述為“先開槍,后瞄準”。為什么?每推出一款產(chǎn)品之前,通常會設(shè)計三個小規(guī)格,任何一個規(guī)格的產(chǎn)品都針對三類客戶,第一類是高端客戶,第二類是低端客戶,第三類是中間客戶。他們通過測試發(fā)現(xiàn),高端客戶往往關(guān)心的是品牌、質(zhì)量、品質(zhì),低端客戶關(guān)注的則是價格。在華為,“客戶結(jié)構(gòu)合理性”被頻繁提及,對于那些購買力弱而服務要求卻很高的客戶,華為的原則是果斷放棄;對于注重品牌、質(zhì)量、品質(zhì),而對價格不敏感的優(yōu)質(zhì)客戶,則要千方百計留住。周輝為此建議企業(yè)在推出產(chǎn)品之前,一定要對客戶結(jié)構(gòu)的合理性有一個理性的預期和盤算,而不要把過多的精力用在做大產(chǎn)品的產(chǎn)量和企業(yè)的規(guī)模上。
“以產(chǎn)品為核心的思維甚至催生了產(chǎn)品經(jīng)理在公司至高無上的地位?!敝茌x說,產(chǎn)品經(jīng)理對小公司來說其實就是總經(jīng)理,而在大公司,產(chǎn)品經(jīng)理之外還有財務經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理……在華為,產(chǎn)品經(jīng)理管理一切資源,產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理成為公司最重要的兩個職位,上述其他部門經(jīng)理都是為產(chǎn)品經(jīng)理服務的,“圍繞產(chǎn)品進行績效考核是華為的一大發(fā)明?!?/p>
在許多企業(yè)里,產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理崗位通常是最培養(yǎng)人的崗位,也是升職機會比較多的崗位。對于業(yè)績突出的產(chǎn)品和客戶經(jīng)理,許多公司習慣于將其提拔到公司高層委以重任。但是在華為,這種“產(chǎn)而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)被打破,雖然華為也有將10個億的產(chǎn)品經(jīng)理委任為副總裁,5個億的產(chǎn)品經(jīng)理委任為總裁助理的慣例,但是華為對產(chǎn)出職位采取了去行政化的改革,產(chǎn)售線上提拔的人員獲得的只是一種任職資格。公司內(nèi)部采取了委員會制,遇到相關(guān)委員會有重大事務需要討論,上述獲得任職資格的人就像人大會議一樣,臨時到會上來參與討論決策。這樣,就確保了將最優(yōu)秀的人才留在一線,能夠使企業(yè)業(yè)績不至于因為新官上任后管理風格和手段的頻繁變化而出現(xiàn)波動。
周輝認為,在所謂的市場寒冬期里,市場規(guī)模雖然會有所萎縮,但并不意味著歸零,市場永遠是存在的,競爭也依然無處不在。市場競爭的主體是企業(yè),企業(yè)只要能夠打敗競爭對手,就能夠存活下來。在這個時候,寒冬往往會讓那些借助經(jīng)濟泡沫成長起來的企業(yè)提前退場,而能夠活下來的,恰恰是那些擁有核心競爭力的企業(yè)。