《華爾街日報》(The Wall Street Journal)的專欄作家瓊恩?盧布林(Joann Lublin)上周報導(dǎo),愈來愈多的CEO職務(wù),移交給企業(yè)內(nèi)部人選。據(jù)她報導(dǎo),高階主管獵才公司史賓沙(Spencer Stuart)的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),去年遴選新CEO的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P 500)公司中,約五分之四提拔內(nèi)部人士。這是標(biāo)準(zhǔn)普爾公司自2004年開始進(jìn)行這項統(tǒng)計調(diào)查以來的最高比例,也是自2012年以來的大幅增加,對涉及的公司來說是好消息。我對于企業(yè)接班的研究,在《內(nèi)升CEO》(The CEO Within)一書中作了概述,我發(fā)現(xiàn),外部空降的CEO成功的比例,低于內(nèi)升的CEO,即使在公司業(yè)績不佳、對外尋求新領(lǐng)導(dǎo)人似乎才是正確之道時,也是如此。
原因很簡單:局外人往往不了解公司所屬產(chǎn)業(yè)及其供應(yīng)商、客戶或競爭對手,也不清楚公司及員工的能力。盡管那些局外人可能擅長削減成本,他們通常不懂得如何讓公司成長和創(chuàng)新。局外人往往會「清理公司」,然后把它賣掉。雖然股東可能會受益,但公司在其所屬領(lǐng)域,不再是具有競爭力的企業(yè)。
但我的研究顯示出第二個重大發(fā)現(xiàn),那是盧布林的文章未直接提到的:成功的內(nèi)升CEO,是我所稱的「內(nèi)行局外人」(“inside-outsiders”)。他們在公司內(nèi)成長,因此了解該組織及其行為規(guī)范,也了解員工及其能力,但還保有強(qiáng)大的客觀性。他們沒有盲目地接受某種信念,相反地,他們很清楚公司為何要改變,以及如何改變,以因應(yīng)變動的市場與技術(shù)帶來的新商機(jī)與新挑戰(zhàn)。
盧布林所舉的馬克?費(fèi)德茲(Mark Fields )在福特汽車(Ford)的經(jīng)驗(yàn),是個好例子。費(fèi)德茲花了將近十年待在海外,學(xué)習(xí)如何與那些市場的汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人競爭。在福特公司學(xué)習(xí)時,他也可以學(xué)到強(qiáng)有力的競爭者如何營運(yùn),并培養(yǎng)他個人的技能,不受底特律汽車業(yè)泡沫化的影響。在我的研究中,幾位高階主管也有同樣經(jīng)驗(yàn)。他們在日本或中國工作,擔(dān)任中高階經(jīng)理人,讓他們有機(jī)會了解本行,并建立自己在企業(yè)總部之外的管理技能。我采訪的一位明智的主管指出,「在大橡樹的庇蔭下,橡實(shí)很少茁壯成長?!梗ā癮corns seldom
flourish in the shade of a great oak.”)
盧布林透過她舉的例子,談到我的研究中的另一個發(fā)現(xiàn)。許多公司處理接班問題時,知道他們?nèi)狈?qiáng)大的內(nèi)部人選。通常他們會到公司外尋找,而聘用一位有潛力的接班人擔(dān)任總裁,給他兩、三年時間學(xué)習(xí)新工作的具體細(xì)節(jié)。這種做法提高了機(jī)會:如果此人是個「守成者」,他可以有效地發(fā)揮CEO的功能。
我發(fā)現(xiàn),認(rèn)為有必要到外部去尋找CEO的企業(yè),很少投入時間與努力來培養(yǎng)內(nèi)部人選以領(lǐng)導(dǎo)公司。企業(yè)如果高度重視人才的培養(yǎng),會表現(xiàn)在其招聘、輔導(dǎo)和培訓(xùn)(包括外部的管理教育)上,也會呈現(xiàn)在其管理公司的方式上。經(jīng)營管理、規(guī)劃和預(yù)算的編制流程,會被視為企業(yè)管理人才培養(yǎng)的一系列常規(guī)過程。培養(yǎng)下一代的內(nèi)行局外人,是企業(yè)最高階主管們的優(yōu)先要務(wù)。
在行動派投資人的世界,培養(yǎng)內(nèi)行局外人的工作已變得更加困難。由于企業(yè)遭到強(qiáng)大壓力要追求當(dāng)期盈余,很難把重點(diǎn)放在花個五年、十年培植人才上。讓我們希望這個最新的調(diào)查是個明證,顯示許多公司不會屈從于那種壓力,正在將接班問題處理得更好。