坐在芮歐百貨樓上書吧靠窗的位置，正好可以把金碧輝煌的靜安寺盡收眼底。陽(yáng)光下，幾位老人在靜安公園打太極，寺院門口的四面金獅立柱高高聳立，流光溢彩的廟檐和寶塔，被一眾玻璃幕墻的高樓大廈簇?fù)碇?。這一切竟毫無(wú)違和感，平生出幾分別樣的趣味。
“蘭老師，你可真會(huì)找地方啊，盡找這些高大上的場(chǎng)所見(jiàn)面??”我剛給自己斟上一杯紅茶，Celine就似一陣風(fēng)坐到了我面前，嘴里連珠炮般感嘆道。Celine是我的EMBA校友，最早在外企做了快20年，讀完書后開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，搞了一家咨詢公司，專門給民營(yíng)企業(yè)做案子，小日子過(guò)得有滋有味。
我摸著手里的MacBook Air說(shuō)：“這么多文債要還，沒(méi)扇看得見(jiàn)風(fēng)景的窗戶，哪兒來(lái)的靈感呢？”我一邊請(qǐng)她坐下，一邊幫忙滿上一杯茶，“最近手上的案子做得順手嗎？”
“別提了，”Celine快人快語(yǔ)，“很多在外企已經(jīng)是基本動(dòng)作的事兒，拿到民企去推怎么就那么難！這公司跟公司真是不一樣，好像被很多看不見(jiàn)摸不著的東西左右著，照樣學(xué)樣真是行不通。以前我的老東家摩托羅拉就是學(xué)GE作死的。”
我一聽(tīng)，來(lái)了興趣：“怎么個(gè)作死法？”
“本來(lái)摩托羅拉如日中天，后來(lái)有一陣子遇到瓶頸，增長(zhǎng)陷入停滯，華爾街天天沖當(dāng)時(shí)的CEO高爾文嚷嚷說(shuō)，你要學(xué)GE的韋爾奇，不做第一，就做第二，否則賣掉退出。但其實(shí)當(dāng)時(shí)我們的好幾條業(yè)務(wù)線，盡管并非數(shù)一數(shù)二，都還挺賺錢的，高爾文下不去手，董事會(huì)于是把他趕下臺(tái)，從外面找來(lái)個(gè)桑德?tīng)?。這位老兄對(duì)公司啥感情都沒(méi)有，下手自然很重，沒(méi)用幾年就把公司不少業(yè)務(wù)分拆剝離賣掉了，賣來(lái)賣去，最后沒(méi)剩下什么，公司也就垮掉了?！?/p>
“呵呵，你真挺會(huì)找原因?！笨粗鳦eline苦大仇深的樣子，我不禁樂(lè)了起來(lái)，“當(dāng)然，事情沒(méi)你說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，但你確實(shí)指出了組織學(xué)習(xí)方面一個(gè)十分重要的啟示：過(guò)去流行對(duì)標(biāo)，誰(shuí)做得好咱們就學(xué)他的樣子，照他做事的方法去做，但實(shí)際效果并不好，甚至有可能別人的解藥是你的毒.藥，他吃了救命，你吃了喪命，盲目對(duì)標(biāo)不一定有益?。 ?/p>
Celine眉頭緊鎖：“這是為什么呢？”
“因?yàn)橹R(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，顯性知識(shí)是可以用文字、圖表、數(shù)字等媒介記錄和呈現(xiàn)的，可以通過(guò)演講、培訓(xùn)等形式學(xué)習(xí)和傳播，比如韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略法則，一度充斥于當(dāng)時(shí)的各種流行理論，屬于走紅的顯性知識(shí)。但他為什么提出這個(gè)法則，這個(gè)法則和GE當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)情境有啥關(guān)系，它能獲得成功的背后，GE的員工、領(lǐng)導(dǎo)力文化和組織能力等各項(xiàng)要素發(fā)揮了哪些作用，這一大堆冰山下的東西，其實(shí)是你作為外人看不到、甚至他們自己人也說(shuō)不清的，這些都屬于深藏于一個(gè)組織內(nèi)部的、體量巨大的隱性知識(shí)。”
“這和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有啥關(guān)系呢？” Celine好奇地問(wèn)。
“關(guān)系太大啦！”我擊掌道，“這方面的權(quán)威專家是在上世紀(jì)九十年代名聲大噪的日本管理大師野中郁次郎先生，他極富洞見(jiàn)地指出，組織不應(yīng)僅是處理信息的集合體，知識(shí)創(chuàng)造的能力才是組織真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是集體創(chuàng)新的源頭，其中最重要的，就是實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化?！?/p>
“我怎么不知道他？” Celine撇嘴道。
“他在著作中主要用日本企業(yè)來(lái)佐證自己的理論，不幸的是，這些公司從九十年代.開(kāi)始走下坡路，比如他提到的完美‘超文本組織’夏普，如今都瀕臨破產(chǎn)了，咱們的郭臺(tái)銘先生正忙著收購(gòu)它。”我試著解釋，“但這并不能說(shuō)明他的理論就錯(cuò)了，在我看來(lái)，日本公司的衰落更多在于它們是一個(gè)封閉體系，不像美國(guó)公司那么開(kāi)放，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)開(kāi)放的知識(shí)創(chuàng)造系統(tǒng)顯然比封閉系統(tǒng)強(qiáng)大得多?！?/p>
“有道理，”Celine點(diǎn)點(diǎn)頭，“那企業(yè)家在這方面可以做什么呢？”
我沉思片刻道：“首先，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造適合的場(chǎng)域去促動(dòng)知識(shí)的轉(zhuǎn)化，比如谷歌把辦公室打扮得很好玩，很刺激，目的就是提供這樣的場(chǎng)域；其次，要找到好的互動(dòng)形式讓員工可以跨部門、跨職能去創(chuàng)造知識(shí)，我們?cè)诓簧倨髽I(yè)里推動(dòng)的內(nèi)部私董會(huì)小組，組織10?20人的團(tuán)隊(duì)跨界交流，解決系統(tǒng)性難題的模式，也取得了不少成效；最后，要在形成一定的知識(shí)成果后，迅速用原型的方式去測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，看看是否可行，并快速迭代，快速改善和學(xué)習(xí)，一旦踏準(zhǔn)就可實(shí)施規(guī)?；度搿！?/p>
Celine補(bǔ)充說(shuō)：“我的體會(huì)是，老板的導(dǎo)向很重要。如今不少民營(yíng)老板很好學(xué)，看見(jiàn)什么好，回去就找下面的人指示說(shuō)，你把那個(gè)公司的做法照搬過(guò)來(lái)就行了。結(jié)果，今天學(xué)東家，明天學(xué)西家，把下屬整得暈頭轉(zhuǎn)向，公司的各項(xiàng)管理措施被沖擊得七零八落，完全不成體系。”
“你這是一針見(jiàn)血啊，”我回應(yīng)道，“這正是由于這些老板沒(méi)有理解隱性知識(shí)的創(chuàng)造規(guī)律，只看到別人家那些浮在表面的顯性知識(shí)，就以為是個(gè)寶貝，自己用了一定好。每個(gè)組織的場(chǎng)不同，人不同，事不同，人家的再好，也只能借鑒，自家的隱性知識(shí)還是要自己去摸索、去創(chuàng)造。不然，核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)不起來(lái)?！?/p>
太陽(yáng)逐漸西沉，殘陽(yáng)如血，此時(shí)的靜安寺似一幅油畫，靜謐無(wú)聲。我想起它一左一右的兩扇寺門上方，一邊寫著“般若”，即智慧，一邊寫著“解脫”，意指悟般若，得解脫。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，這般若不正是秀藏其中的隱性知識(shí)么！