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商業(yè)模式創(chuàng)新,你走對路了嗎?

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商業(yè)模式創(chuàng)新,你走對路了嗎?

每個創(chuàng)業(yè)者都希望自己的初創(chuàng)公司能顛覆傳統(tǒng)行業(yè),為用戶提供獨一無二的服務體驗。Uber、蘋果和亞馬遜更是業(yè)界最令人嫉妒的創(chuàng)業(yè)公司,他們的商業(yè)模式不僅極具顛覆性,更引領(lǐng)著其他創(chuàng)業(yè)者不斷創(chuàng)新、優(yōu)化自己的業(yè)務。

但是,實現(xiàn)革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新很難,真的很難。

蘋果顛覆了音樂,Uber顛覆了交通,亞馬遜則顛覆了零售。所有這些都不是每天喊著“創(chuàng)新”口號做出來的,偉大的思想永遠不會在會議室里出現(xiàn)。想要實現(xiàn)真正的商業(yè)模式創(chuàng)新,除了要深入挖掘你的公司和行業(yè),還需要對用戶、甚至是人性有更多理解。實際上,Uber,蘋果和亞馬遜的成功并沒有在所謂數(shù)字創(chuàng)新了大肆投入,而是專注于為客戶提供更好的服務體驗。

就拿蘋果公司舉例吧,很少有人知道蘋果對產(chǎn)品包裝是多么重視,他們認為客戶“開箱”過程也是一種獨特的用戶體驗。很多公司很容易忽視產(chǎn)品包裝,但事實上,這其實是一個非常重要的客戶接觸點,當蘋果將這種包裝打開過程變成一種“神奇”的體驗,自然會吸引消費者,他們也愿意在社交網(wǎng)絡(luò)上分享自己的感受。

事實上,讓企業(yè)和消費者建立的聯(lián)系越多,就會發(fā)現(xiàn)人們愿意從服務體驗中尋求更多有意義的人際聯(lián)系。所以,不要盲目在技術(shù)上追求創(chuàng)新,而是可以從其他渠道上探索是否能實現(xiàn)顛覆創(chuàng)新,了解你的目標客戶在哪里,真正和他們建立聯(lián)系。

這并不是說簡單地把你的品牌推到客戶面前,而是要在客戶需要你的時候及時出現(xiàn),如果你能提供這種體驗,那么你就有機會成為未來的Uber,蘋果和亞馬遜。

那么,你又該如何設(shè)計未來的商業(yè)模式呢?

一、從改變管理開始

商業(yè)模式創(chuàng)新基本上都是從組織層面上開始的,如果在管理層上沒有適當改變,創(chuàng)新是行不通的。

商業(yè)模式創(chuàng)新不是追求KPI,而是要融入到公司的文化細胞之中。如果你的員工無法被企業(yè)價值和愿景所驅(qū)動,努力傾聽、嘗試和探索,那么創(chuàng)新永遠都不會出現(xiàn)。而只有當你的員工變成了顛覆式的“發(fā)明家”和“探索者”,你就會發(fā)現(xiàn)他們會變得多有創(chuàng)造力。同時,如果公司里的每一個人都變成顛覆者,成功便指日可待。

當然啦,聰明的創(chuàng)業(yè)者會找到一個中間地帶,也就是說,你沒必要讓公司里的每個員工都100%專注于創(chuàng)新,而是可以讓專門的團隊直接負責產(chǎn)品和服務創(chuàng)新,比如從現(xiàn)在開始集中一年時間創(chuàng)新,收獲的成效可能會讓你在未來五到十年內(nèi)在業(yè)界保持領(lǐng)先。創(chuàng)新本身其實和其他業(yè)務指標一樣,也需要在一定周期內(nèi)被評估分析。

構(gòu)建這種創(chuàng)新團隊,重點在于能夠靈活轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)跨功能性,“快速行動,實現(xiàn)突破”。來自不同部門,善于解決一些創(chuàng)造性問題的員工可以組成這種創(chuàng)新團隊。比如,設(shè)計師可以給工程師帶來全新視角,供應鏈專家可能會為業(yè)務發(fā)展帶來先前從未考慮過的解決方案?;旌蟿?chuàng)新人才會給你帶來意想不到的效果。

二、測試,測試,測試。重要的事情說三遍

嘗試新的商業(yè)模式,失敗在所難免。

但沒關(guān)系,成功分離出原子的科學家盧瑟福努力了大半生,YouTube一開始也不過是個視頻約會網(wǎng)站,沒有人能在一夜間獲得成功。

真正的商業(yè)模式創(chuàng)新來自于設(shè)計思維突破——這是一個觀察和頭腦風暴的過程,最終產(chǎn)生大量創(chuàng)意,而所有這些創(chuàng)新linian都需要被測試。100次失敗的經(jīng)驗教訓會讓你在第101次嘗試變的更好。

你可以把自己想象成一個科學家,基于你對自己商業(yè)模式的理解制定一個假設(shè),然后檢驗這個假設(shè)。你可能會大量投入,也不得不面對大多數(shù)試驗失敗的結(jié)果。不過,如果要實現(xiàn)商業(yè)模式的突破創(chuàng)新,就必須要能承受失敗。就拿風險投資人為例,每個風投都經(jīng)歷過大量投資失敗,但只要實現(xiàn)一次“全壘打”,就能獲得巨額回報。著名風險投資人Peter Thiel是Facebook早期投資人,也是PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人,在他所著的《從零到一》一書中寫道成功的商業(yè)模式創(chuàng)新能為企業(yè)業(yè)績帶來十倍提升。

他寫道:

“企業(yè)需要努力實現(xiàn)大幅創(chuàng)新,因為如果創(chuàng)新力度不夠,終端用戶能看到的改進就變得微乎其微……當你的產(chǎn)品有了十倍改善,用戶才能體驗到創(chuàng)新?!?/p>

值得注意的是,商業(yè)模式創(chuàng)新和迭代不同,雖然后者有時也會給你帶來十倍業(yè)績提升。

三、留意七個“P”

今天你的客戶是誰,明天你的客戶又會是誰,他們的生命周期價值是什么,你要獲取客戶的理由是什么,還有更重要的,你為什么會讓客戶流失?

在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中,你可以從以下七個“P”中學到很多,它們分別是:

產(chǎn)品(Product),定價(Price),地點(Place),推廣(Promotion),包裝(Packaging),定位(positioning),用戶(people)。

商業(yè)模式創(chuàng)新的過程,其實也是批判性思考的過程,需要你在現(xiàn)有的價值主張中找到漏洞。

如果你因為產(chǎn)品定價不合適而導致客戶流失,那么該如何在自己的產(chǎn)品價值鏈上提供更多價值來匹配高定價呢?

盡管降低成本很重要,甚至有一定的必要性,但需要注意的是,商業(yè)模式創(chuàng)新不是簡單地削減成本??纯碩im Cook這個供應鏈大師和運營天才,在他的運籌帷幄下蘋果公司在商業(yè)模式創(chuàng)新和降低成本之間找到了最佳平衡點。

較差的供應鏈會摧毀一個公司。如果你的產(chǎn)品沒有完善,也沒有經(jīng)過有效測試就發(fā)布到消費者手上,失敗就在所難免。一款劣質(zhì)產(chǎn)品會給你致命一擊。然而,出色的營銷推廣,市場分銷也會把一款劣質(zhì)產(chǎn)品交付到你的客戶手上。

就個人而言,你多久會購買到一款低質(zhì)量的產(chǎn)品獲極不便利的服務?永遠不會買的劣質(zhì)產(chǎn)品基本是不可能的。

所以,更好,更快,更便宜,最好三個要素能做到兩點就已經(jīng)非常不錯了。而像Tim Cook這樣深知供應鏈之道,把iPhone產(chǎn)品送到消費者手上的商業(yè)模式創(chuàng)新大師,比較鳳毛麟角。

四、在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新

沒有人是天才,可以不需要任何幫助就實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對創(chuàng)業(yè)者而言,你需要找到對自己最有效的創(chuàng)新框架。

在這方面,Doblin的《創(chuàng)新框架的十種類型》和IDEO的《創(chuàng)新的十個面孔》都做了很好的詮釋。你的商業(yè)模式創(chuàng)新理念需要得到整個團隊的理解。對業(yè)務有共同語言是培育企業(yè)創(chuàng)新文化的催化劑。在此,筆者強烈推薦Strategyzer所著的兩本書:《商業(yè)模式一代》和《價值主張設(shè)計》。

五、“重復”是商業(yè)模式創(chuàng)新的最大敵人

可能你無法想象,一家公司創(chuàng)新失敗的最常見原因,就是他們業(yè)務做的太好了,組織太有規(guī)律,流程執(zhí)行的太過精確。所有這些都會逐漸變成一種常規(guī),漸漸的,這種規(guī)律性會帶來流程優(yōu)化,優(yōu)化的結(jié)果則是節(jié)約成本和時間,繼而提升產(chǎn)品、服務質(zhì)量。

但循規(guī)蹈矩是創(chuàng)新的最大敵人。

當然啦,如果你堅持不懈的去做同一件事,那么會有一個非常精益化、六西格瑪式的產(chǎn)品流程。不過真正的問題是,當你不在嘗試新東西,就永遠無法實現(xiàn)創(chuàng)新。

你需要的是一群“探險家”,專門針對你公司內(nèi)部現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務進行創(chuàng)新、發(fā)明、迭代。我們在日復一日的重復工作中已經(jīng)對人,流程,和組織思維方式變得麻木,而這些“探險家們”會用不同的視角去找到更好的商業(yè)模式創(chuàng)新解決方案。

不要局限在“重復”之中,嘗試探索去解鎖你的創(chuàng)新思維。

探索,迭代,失敗,重復,創(chuàng)新!

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