在《追求卓越》之后10年，湯姆?彼得斯又完成了一部革命性著作——《解放型管理》。這本書就像是彼得斯自我性格的描述，顛覆反叛、勇于失敗、推崇混亂。和《追求卓越》中穩(wěn)扎穩(wěn)打、中規(guī)中矩地提出企業(yè)要關注顧客，接近顧客，重視員工，通過員工發(fā)揮生產(chǎn)力，以及不斷在錯誤的嘗試中學習，行動至上等原則不同，《解放型管理》完全是以革命性、石破天驚的面目出現(xiàn)的。在書中，彼得斯一改以往對大型企業(yè)結(jié)構(gòu)贊賞有加的立場，也一改終日呼吁要接近客戶，以客戶需求為導向的態(tài)度，一反傳統(tǒng)而富于原創(chuàng)地喊出“瘋狂的時代需要瘋狂的組織”。
據(jù)說彼得斯花費了二十余年時間，專心研究了由一群瘋子和夢想家驅(qū)動的企業(yè)組織，像信息產(chǎn)業(yè)龍頭EDS、重工業(yè)巨頭ABB、永遠的實況新聞CNN、想像力至上的微軟、擺脫層級的蘭登書屋，還包括幾十家硅谷公司、歐洲中型企業(yè)。彼得斯從他們身上總結(jié)出了21世紀企業(yè)經(jīng)營的玄門奧秘：自由的結(jié)果是高績效；中層經(jīng)理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；徹底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；陳舊的大笨象式企業(yè)終會因為肥胖致死，創(chuàng)新的大網(wǎng)絡式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟會應運而生。接著，他一再援引全球知名企業(yè)案例，不厭其煩地轉(zhuǎn)引企業(yè)家、趨勢家、管理學家等人的只言片語，用來印證這些先進的管理潮流是“已經(jīng)到來的未來”。正如彼得?德魯克對彼得斯的著作形容為“其力量就在于他強迫你關注最基本的東西——他會使管理聽起來是令人難以置信的容易。你所要作的就是把這本書放在枕頭下，然后一切都會完成”。在《解放型管理》里，彼得斯就試圖“一攬子”揭示出21世紀管理的真諦：未來企業(yè)，“四大短命”——短命組織、短命組合、短命產(chǎn)品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創(chuàng)業(yè)活力；先簡化機構(gòu)，再談談數(shù)字化；解體組織，走向人人負責項目之路……只有這樣，才能在流行成風的全球市場中保持長久不衰。
彼得斯把他以上的發(fā)現(xiàn)稱為“解放型管理”（Liberation Management）。和“非解放型管理”（相對而言，也就是傳統(tǒng)的管理），彼得斯突破了許多，包括他自己。在《追求卓越》里，彼得斯把目光焦點還放在美國東部（底特律等地）、放在昨天的大制造商上，并且主張在穩(wěn)定的組織架構(gòu)中靈活應用那些美式的管理工具。而在10年后的《解放型管理》中，彼得斯轉(zhuǎn)移了視線，把注意力放在硅谷，過去他對組織持有的各種假設在觀察硅谷的活力時都一一粉碎。“寫這本書可以說相當痛苦，我終于擺脫30年來的傳統(tǒng)思考窠臼，并為此而狂喜?！北说盟拱l(fā)現(xiàn)，企業(yè)盛衰往往要經(jīng)歷三代已成為了過去，從現(xiàn)在開始（即寫作《解放型管理》這幾年），大約只需要五年光陰；在企業(yè)變革上，不再像教科書講的那么難以實施，如果員工真的一心求變，大變革可以在一夜之間完成；企業(yè)不再特別強調(diào)層級組織，而是以項目為單位展開；創(chuàng)新方面，應當學學微軟。在這個腦力創(chuàng)造價值的時代里，管理企業(yè)的想像力成為第一要務；應對流行，要知道天下事，事事在變，而且越變越快。企業(yè)有有所作為，客戶是關鍵，因為“客戶創(chuàng)造了我們”。不難發(fā)現(xiàn)，彼得斯所有論點基礎在于，這是一個瘋狂、動蕩、不安的年代，只有瘋狂的組織，瘋狂的人，才能應付瞬息萬變的環(huán)境。（書中，彼得斯的原話是“今天全球的經(jīng)濟舞臺上，跳的不是施特勞斯的圓舞曲，而是瘋狂、漫無章法的舞蹈，伴奏的是饒舌歌。能夠發(fā)揮效能的企業(yè)，像是里約熱內(nèi)盧的嘉年華會，而不是尼羅河上的金字塔?！保?/p>
因此，彼得斯建議企業(yè)領導人，面對不確定、充滿變數(shù)的未來，最為務實的做法是不斷利用活力充沛的意象，把公司設想成是在舉辦嘉年華會，舍棄所有的靜態(tài)思考和想像，這樣才能架設出正確的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略?！跋衽e辦嘉年華那樣經(jīng)營公司”，這無疑是彼得斯在《解放型管理》中最富創(chuàng)意和顛覆力的言論。按照這個標準，《財富》500強將成為過去式，追求瘋狂、大膽、短命的未來將是主流。事實上，當彼得斯寫下“《追求卓越》一書里，固若金湯的幾家超級明星（IBM給人的印象最為深刻）都被競爭對手打得無力招架時。本書推崇的無數(shù)公司，無疑地在幾年內(nèi)（或許是10年吧，誰曉得？）都將倒閉”，彼得斯的真實想法赫然在目——他只能保證有所作為總比抱殘守缺要好，大膽的時代需要大膽的領導者，也需要大膽的嘗試，至于這么做是否能基業(yè)長青、追求卓越，彼得斯的回答是：不，還是不能！
《解放型管理》似乎在敘述著這么一個邏輯：短命的組織，加入短命的組合中，為短命的市場，生產(chǎn)短命的產(chǎn)品，一切都會流行，一切都是無常，沒有“天長地久”，只有“一時擁有”。做是死，不做也是死，只是一個早晚的問題。比起《追求卓越》里的彼得斯，《解放型管理》中的彼得斯顯然倒向了悲觀主義。盡管作為管理大師的他一如既往地為未來企業(yè)經(jīng)營開出了良方，但一想到他的“短命之說”，所有熱情和激情都會大打折扣。與其說“做是死，不做也是死”，彼得斯其實更想說“做是找死，不做是等死”。況且，那些在《追求卓越》、《追求卓越的激情》、《解放型管理》為彼得斯贊許的企業(yè)都躲不過衰敗、覆滅的宿命，使人們不得不懷疑彼得斯所說的到底有多少可信度，又有多久有效期？根據(jù)他的理論，市場是短命的，組織是短命的，產(chǎn)品是短命的，十年左右然會有一次大的重新洗牌，那么，這本寫于1992年的著作，在14年后的今天，又會有怎樣一個修正和變化呢？彼得斯既然可以在10年后突破自己寫出《解放型管理》，14年的時間讓他對自己的理論再做一些改口，也不是不可能的事。因為關于未來，惟一確定的就是它的不確定。