阿里巴巴、Airbnb和優(yōu)步（Uber）等平臺類企業(yè)（platform business）的成功是如此非凡，因此，有關(guān)他們的討論，通常會忽略多么困難才能打造這樣的企業(yè)。我們每看到一個成功的平臺，都還會有更多家艱苦奮斗或是根本就無法成功的平臺。全球價值最高企業(yè)當(dāng)中的蘋果公司和Google，經(jīng)營平臺時都曾失敗過，我們會在本文中說明。我們在研究這些成功與失敗案例之后，找到了平臺失敗的六項主要因素，這些因素都歸結(jié)到經(jīng)理人誤解了平臺運作和競爭的方式。
平臺企業(yè)把制造者和使用者連結(jié)在一起，進行有效率的價值交換。舉例來說，優(yōu)步把駕駛和乘客連結(jié)起來，就如同YouTube連結(jié)了影像制作者和觀賞者一樣。另外，他們也善加運用網(wǎng)路效應(yīng)（network effect），這個效應(yīng)是指平臺上有愈多人參與，創(chuàng)造的價值就愈大。管理上的錯誤如果阻礙了價值交換或網(wǎng)路效應(yīng)，就可能會摧毀平臺。底下讓我們來檢視重要的錯誤。
1. 未能讓「開放性」達到最適化
平臺仰賴參與者所創(chuàng)造的價值，因此，審慎管理平臺的「開放性」就變得很重要。開放性指的是消費者、制造者和其他人使用平臺的容易度，以及他們獲準能夠在平臺上做哪些事情。如果平臺過于封閉，把可能會有興趣的參與者隔絕在外，網(wǎng)路效應(yīng)就會停滯不前；如果平臺過于開放，有可能會產(chǎn)生其他破壞價值的效應(yīng)，像是某些參與者貢獻的內(nèi)容品質(zhì)不佳或是行為不當(dāng)，導(dǎo)致其他人離開這個平臺。
1980年代，喬布斯（Steve Jobs）對于蘋果公司的開放性，就管理得非常糟糕。他向開發(fā)者收取費用以供應(yīng)開發(fā)工具組，妨礙了他原本應(yīng)該要吸引到蘋果平臺的軟件制造者。結(jié)果，蘋果一直難以打造強大穩(wěn)固的平臺，連結(jié)顧客和軟件制造者。好幾年下來，蘋果的市場普及率一直維持在個位數(shù)。當(dāng)然，在那之后，蘋果就清楚了解該如何在其中達成平衡，于是把iOS平臺開放給應(yīng)用程序開發(fā)者。相較之下，比爾?蓋茲（Bill Gates）當(dāng)時就把Windows開放給軟件和硬件開發(fā)者，借由它連結(jié)軟件與硬件開發(fā)者跟消費者的優(yōu)異能力，讓W(xué)indows成為最占優(yōu)勢的桌上型電腦平臺。
不過，平臺也有可能會變得過度開放。對于核心資產(chǎn)，他們必須維持足夠的控制，以便維持對于生態(tài)系統(tǒng)的控制，并且獲利。亞馬遜（Amazon）和三星電子（Samsung）裂解（用科技術(shù)語來說是「分岔」〔forked］）開放的安卓（Android）平臺，打造了自己的開放原始碼版本，那時Google便學(xué)到了這個教訓(xùn)。很快地，Google Android原先的市場占有率就流失到新版本那里。Google迅速回應(yīng)，透過限制使用難以復(fù)制的服務(wù)，像是繪制地圖，以及把重要的應(yīng)用程序介面（API）移轉(zhuǎn)到它專有的Google Play Store，因而重新控制了安卓系統(tǒng)。安卓的故事顯示，平臺開放性是一項重要的管理決策，足以決定平臺的成敗。
2. 未能讓開發(fā)者參與
平臺必須要適當(dāng)?shù)亻_放，但光是做到這一點還不夠。平臺的擁有者也必須讓軟件開發(fā)者知道，如果他們提出貢獻的話，會獲得哪些好處。2013年，汽車零配件商江森自控（Johnson Controls）邀請開發(fā)者協(xié)助他們打造Panoptix，這是針對建筑物和辦公室空間的能源效率平臺?？墒窃?015年初，他們不再接受新程序提交到這個平臺開放市場，中止了他們對外界開發(fā)者的API支援。Panoptix平臺并未吸引到數(shù)量夠多的新應(yīng)用程序，無法合理證明應(yīng)投入資源來支持這項有限的外部開發(fā)工作。
只是開放參與還不夠。成功的平臺會積極宣揚平臺的好處，提供開發(fā)者一些資源以進行創(chuàng)新，針對設(shè)計和表現(xiàn)給予回饋意見，并且獎勵參與。我們可以這樣思考：若要成功主辦一場活動，你必須審慎地規(guī)劃，邀請對的人，準備對的食物，以及妥當(dāng)處理來自于鄰居派對的競爭。如果安卓系統(tǒng)舉辦了一場供應(yīng)五道菜的夏威夷傳統(tǒng)表演餐會，提供交通費用，而且參加的人還可以跟小勞勃?道尼（Robert Downey Jr.）和珊卓?布拉克（Sandra Bullock）會面。同一晚，江森自控則是在克里夫蘭提供餅干，要求參加者負擔(dān)自己的成本。開發(fā)者會參加哪一場派對？
3. 未能分享盈余
參加平臺的理由，就是為了獲得有價值的互動。如果各方參與者分配到的價值是合理的，就是消費者、制造者與平臺三贏的局面。不過，如果某一方得到的價值不足，他們就沒有理由參與。※2000年時，包括戴姆勒克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、福特（Ford）、通用（GM）、日產(chǎn)（Nissan）和其他幾家汽車制造商都投資了Covisint線上市集，想要媒合汽車零件的買方和供應(yīng)商?？上В珻ovisint的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和拍賣形式，對于汽車公司（平臺上的消費者）過度有利，迫使供應(yīng)商展開激烈的價格競爭，留給他們極少甚至完全沒有任何剩余價值。結(jié)果，零件供應(yīng)商離開了這個平臺，而這個市場則從來未曾持續(xù)獲利。2004年，剩余資產(chǎn)僅以7百萬美元出售，遠低于那些汽車公司最初投資的五億美元。
平臺經(jīng)理人的一項簡單法則就是，拿取的價值應(yīng)低于你創(chuàng)造的價值，并且與所有參加者公平分享價值。
4. 推出平臺時未能正確強調(diào)較重要的那一方
平臺經(jīng)理人必須審慎決定，要強調(diào)平臺市場的哪一方，以及何時強調(diào)。在推出平臺時，有時候最重要的是著重在吸引消費者，而非制造者，有時候則剛好相反；有時候則是從一開始，雙方都需要相同的關(guān)注。
Google Health上市時大幅造勢，而且有一位經(jīng)驗豐富的平臺領(lǐng)導(dǎo)人，但還是失敗了。Google Health原本想要成為消費者整合其健康資訊的最重要場所。Google嘗試了它偏好的策略，先聚焦在市場的消費者這一方，這種做法之前對于搜尋、電子郵件和地圖都很有效。可是這次Google必須先聚焦在供應(yīng)者，也就是市場的另一方。如果持有消費者資訊的醫(yī)師和保險公司愿意參與這個平臺，消費者應(yīng)該會愿意使用這個服務(wù)。不過，醫(yī)師和保險公司并樂意讓別人仔細審視他們已擁有的資料，也不想要失去對那些資料的控制。如果健康資訊平臺想要成功，很重要的是確保醫(yī)師和保險公司參與。
5. 未能把「關(guān)鍵多數(shù)」（critical mass）看得比營收更重要
你是否還記得Billpoint？這是eBay曾經(jīng)大力推廣的數(shù)字支付系統(tǒng)，但是后來放棄，轉(zhuǎn)而收購PayPal。Billpoint屬于一個既有成功平臺的內(nèi)部成員，原本應(yīng)該會成功的。不過，Billpoint強調(diào)可以預(yù)防詐欺，PayPal則強調(diào)容易使用。Billpoint收取較高的交易費用，PayPal則贈送5美元和10美元給邀請其他用戶注冊的用戶。從長期來看，預(yù)防詐欺可以讓平臺成本下降，可是會造成用戶交易時的不方便，而這會阻礙創(chuàng)造價值的活動。PayPal自行吸收詐欺的成本，并透過簡化交易，和提供參與者誘因以吸引其他人加入，來推動迅速成長。結(jié)果，PayPal迅速超越了Billpoint，成為消費者在eBay上最常選擇的支付系統(tǒng)。eBay在2002年承認失敗，以14億美元買下PayPal，一年之后逐步淘汰了Billpoint。Billpoint犯的錯是在一開始就強調(diào)創(chuàng)造營收，而不是先吸引到關(guān)鍵多數(shù)的參與者。
即便在補貼結(jié)束之后，犧牲了打造網(wǎng)路效應(yīng)以取得平臺收益（platform monetization），這種做法長期而言還是很難持續(xù)下去，因為它違反了平臺大規(guī)模創(chuàng)造價值的核心機制。
6. 未能發(fā)揮想像力
或許最嚴重的平臺失敗，就是沒有看出平臺在運作。這也是傳統(tǒng)企業(yè)最難避免的失敗之一。犯下這項疏忽錯誤的企業(yè)在銷售產(chǎn)品時，總是無法看出來自己原本可以打造生態(tài)系統(tǒng)的。索尼（Sony）、惠普（HP）和國際航電（Garmin）都曾犯下聚焦在產(chǎn)品而非平臺上的錯誤。在iPhone于2007年發(fā)表之前，惠普主導(dǎo)了科學(xué)與財務(wù)領(lǐng)域的手持計算機市場。但目前消費者可以在iTunes或Google Play上購買幾近完美的計算機應(yīng)用程序，花費只要實體計算機成本的一小部分。蘋果公司和Google并未創(chuàng)造這些模仿產(chǎn)品；他們只不過提供了平臺，把應(yīng)用程序制造者跟需要計算機的消費者連結(jié)起來，讓那些模仿產(chǎn)品能夠出現(xiàn)。
索尼曾經(jīng)銷售過有史以來最杰出的一些電子產(chǎn)品：它一度以隨身聽主導(dǎo)了個人隨身音樂的市場。它擁有全世界第一部和最棒的CD播放器。2011年，它的PlayStation成為有史以來最暢銷的電子游戲機。不過，索尼雖然擁有超高的科技能力，但過度聚焦在產(chǎn)品上，而未能專注在建立平臺。（索尼的產(chǎn)品后來發(fā)生了什么事？一個叫做iOS的平臺把他們都吃掉了。）Garmin是根據(jù)消費者需求而提供服務(wù)的地圖裝置，也遭遇了類似的命運。到2012年為止，在市場經(jīng)營已23年的Garmin共銷售了一億個。相較之下，iPhone在市場出現(xiàn)僅僅8年之后，就賣了七億只手機。更多人從iPhone，而非Garmin，來找到地理方位，這不只是靠蘋果地圖，也可以查詢Google Maps和Waze。身為平臺，iOS和安卓系統(tǒng)都擁有制造者、消費者和其他人組成的生態(tài)系統(tǒng)，協(xié)助他們在競爭中擊敗其他諸多產(chǎn)品，比方說Cisco Flip camera、Sony PSP、Flickr相片服務(wù)、Olympus 錄音機、Microsoft Zune、Magnus flashlight以及Fitbit 健身追蹤器。
當(dāng)平臺進入市場之后，聚焦在產(chǎn)品特點的產(chǎn)品經(jīng)理人，不只是衡量了錯誤的指標，思考的內(nèi)容也是錯誤的。