郭士納，精明干練，略帶紐約腔，身材矮胖配上圓圓的面孔。他在嚴(yán)格的教會(huì)中學(xué)中成長，嚴(yán)格的家教造就了郭士納嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，也使得他成為一個(gè)各方面都相當(dāng)出色的人。但是他傲慢而粗暴的個(gè)性在年輕時(shí)已暴露無遺，他從不寬容愚蠢的錯(cuò)誤，也從不顧忌別人的感覺。近十年來，郭士納腳踏實(shí)地，拒絕“遠(yuǎn)見”，為IBM帶來了達(dá)爾文主義的味道，從而拯救了這只垂死的大象。今天，他已經(jīng)激流勇退，在扔給我們的是一本厚厚的書，這就是他的自傳——《誰說大象不能跳舞？——IBM歷史性轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕》。他剛剛?cè)胫鱅BM時(shí)，在辦公室里掛著卡雷的一句話：“從書桌上了望世界是危險(xiǎn)的”。今天，我們要從一本書中了望IBM，不知道是不是也有危險(xiǎn)？
不過，這一次，這個(gè)傲慢的家伙第一次謙虛起來，這個(gè)一向近乎狂妄的家伙第一次失去了自信。
他在序言中，如此開場：我從沒有對自己說過：“嗨，我想我要寫一本書?！蔽也皇且粋€(gè)寫書的人。在引言中，他更是謙卑地幾乎做作了：“本書不是我的自傳。除了我的孩子，我并不奢望任何人閱讀這本書（而且，對于他們是否愿意閱讀本書，我也完全沒有把握）?！?/p>
這還不是謙虛，郭士納的確不是一個(gè)善于寫書的人。郭士納入主IBM，已經(jīng)有十年之久。這十年，既有挽救IBM于危難之中的戲劇性故事，也有互聯(lián)網(wǎng)浪潮的波瀾壯闊。可惜，本書不像一本自傳，看不到多少趣聞軼事，缺乏激情和幽默，更沒有多少寫作技巧。比起通用電氣韋爾奇的自傳，顯然在敘述、文采和布局上遜色不少?？傮w而言，更像一份中規(guī)中矩的咨詢報(bào)告和傳記的“雜交品種”，符合郭士納在哈佛商學(xué)院和麥肯錫咨詢生涯的素質(zhì)積累。
因此，僅僅是抱著看“書”的讀者，可能要有所失望。Amazon上的讀者給本書的平均打分只有“三星”，僅僅及格而已。這樣的分?jǐn)?shù)讓老郭肯定不爽。但是，如果要看點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營的真東西，那還是值得你好好翻翻。本書雖然沒有充分利用有關(guān)IBM的各種“佐料”，但是，這本實(shí)實(shí)在在的著作，可以讓人們更真切地透視IBM的戰(zhàn)略和管理。《紐約時(shí)報(bào)》的書評說，《誰說大象不能跳舞？》講述的“不是IBM的郭士納，而是郭士納的IBM”。從這個(gè)角度看，這本書有著其不可替代的價(jià)值。
而且，最難能可貴的是，老郭明知道自己不會(huì)寫書的缺點(diǎn)，也沒有采取流行的“捉刀代筆”模式。他說：“我是在沒有合著者和代筆者的情況下寫這本書的（所以，我敢打賭這是我的最后一本書了，我沒有想到寫一本書有這么難）”?？磥恚瑢考{而言。寫好一本書遠(yuǎn)比挽救IBM，要困難得多。盡管，他終于真切地體會(huì)到寫作也是一種很不容易的“社會(huì)分工”。但是，這位上任期間對媒體極度“不配合”的家伙，還是用了整整一章（第29章，旁觀者清），對媒體記者、觀察家和分析家來了一頓“痛貶”，還板著面孔教育這些文字工作者應(yīng)該如何如何。不過，如今，書也完成了，IBM也拯救了，就為這等勇氣，我們也應(yīng)該給他一些掌聲。
郭士納，這位曾任美國最大RJR食品煙草公司的老板，在1993年愚人節(jié)接過IBM權(quán)力之柄。一反IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人；他喜歡單刀直入，很少與人寒暄，將原先IBM的聊天氣氛一掃而光。在接掌IBM的頭18個(gè)月內(nèi)，郭士納做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。然后，則是他如何為使IBM重新成為一家“舉足輕重的企業(yè)”所進(jìn)行的馬拉松式的戰(zhàn)斗。這不僅包括企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式上的轉(zhuǎn)變，還有全新企業(yè)文化的建立。結(jié)果，這位此前從未涉足過IT業(yè)的家伙，不但使IBM這頭巨象保持完整，而且成功地從制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。就此，郭士納成為神話，至少已經(jīng)是IT最大的傳奇之一。
市場上當(dāng)然以成敗論英雄。但是最近，在哈佛大學(xué)約翰·肯尼迪政治學(xué)院發(fā)表演講時(shí)，郭士納說，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，它救了我。他說，在輸?shù)鬚C市場大戰(zhàn)后，IBM公司需要新的契機(jī)，否則它就可能跨掉。
的確，郭士納的謙虛都很到地方。他最大的幸運(yùn)就是有了互聯(lián)網(wǎng)，10年來，剛好是互聯(lián)網(wǎng)潮起潮落的一個(gè)輪回。IBM沒有被互聯(lián)網(wǎng)熱潮所掀翻，也沒有因?yàn)橥顺倍軗p，中庸而實(shí)際的策略，卻使它充分享受了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的巨大商機(jī)，將其推向一個(gè)新的高度。當(dāng)然，這些應(yīng)該歸于“天助自助者”的成份。但是，我們也應(yīng)該看到，10年來，IBM的核心業(yè)務(wù)并沒有真正的重大變革，也沒有為業(yè)界提供重大的技術(shù)創(chuàng)新，或者給客戶以突破性的產(chǎn)品。甚至，這十年收入規(guī)模的平均增長率，也沒有比他的前任更高。在整個(gè)業(yè)界的地位，也沒有比過去的IBM更高。
IBM是IT歷史上獨(dú)一無二的巨人，威風(fēng)起來非常兇猛，但是在90年初期的PC浪潮中，巨人摔倒了。巨人摔起來也是非常壯觀，三年內(nèi)就虧損160億美元。不但面子喪盡，自信全無，而且危在旦夕。這時(shí)候，郭士納出現(xiàn)了。在IBM幾乎被病魔俘虜?shù)臅r(shí)候，這位外來人充當(dāng)了醫(yī)生。這不同于IBM自己醫(yī)救自己（大病時(shí)候當(dāng)然不可能自救）。但是，醫(yī)生僅僅是醫(yī)生。郭士納顯然是很好的醫(yī)生，其咨詢背景已經(jīng)為他“從醫(yī)”準(zhǔn)備了充分的條件。醫(yī)生是治病療傷的，而不是“超度”一個(gè)人，那樣的人是巫師。郭士納既不是巫師，也不是江湖郎中。
在郭士納的妙手下，這個(gè)巨人不從死亡線上回來了，而且回歸了自我，恢復(fù)了自信，成為一頭健康的大象。郭士納傳奇的一大“做點(diǎn)”就是：他不但是“空降兵”，而且此前從來沒有IT經(jīng)歷。但是，任何見識(shí)過郭士納的人都得承認(rèn)，其實(shí)郭士納比IBM更IBM。他長得很IBM，他的談吐很IBM，他的思維很IBM，他的傲慢的個(gè)性更是IBM。連他寫的書也十分IBM：嚴(yán)謹(jǐn)卻缺乏靈氣，理性卻少了幽默。
“IT行業(yè)的競爭戰(zhàn)是真正兇殘的競爭，其目的總是要置競爭對手于絕境或死地”，曾經(jīng)在各個(gè)行業(yè)摸打滾爬的郭士納在經(jīng)歷了這段“IT人生”后，如此總結(jié)道。
郭士納成功了，扶著巨人順利渡過了近10年。這個(gè)功勞只能記到他的頭上。否則，真要記到互聯(lián)網(wǎng)頭上，那誰來領(lǐng)賞？他另外一個(gè)謙虛的地方，就是在本書扉頁的獻(xiàn)語：“謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給成千上萬的IBM人——他們從來沒有拋棄他們的公司、他們的同仁以及他們自己。他們是IBM再創(chuàng)輝煌真正的英雄?！?/p>
的確，謙虛得十分得體，但是，連這種謙虛也是IBM式的禮儀而已：表面上彬彬有禮，內(nèi)心卻依然自大傲慢。雖然，禮節(jié)都很到位，但是，在本書中，郭士納依然把絕大多數(shù)功勞毫不客氣地?cái)堅(jiān)谧约旱纳砩稀Ｓ绕涫?，?dāng)他寫完這本厚厚的書，到達(dá)結(jié)尾的時(shí)候，他近乎殘忍地寫道：“盡管我說了這么多，盡管我對IBM員工給予我的溢美之詞無比的珍惜，但我意識(shí)到，我一直（甚至從頭到尾）是一名局外人?！薄拔椅茨芡瑔T工進(jìn)行溝通——比如我們一起歡笑、流淚，分享加盟偉大的IBM的快樂，一起訓(xùn)練，一起成長，肝膽相照，榮辱與共——完全出于個(gè)人的原因。”
“是的，我確實(shí)一直是一個(gè)局外人。但是，這就是我的工作?！?/p>
是的，雖然在IBM呆了近十年，但郭士納始終明確自己只是一名醫(yī)生。他妙手療治病人，卻不會(huì)因此成為病人的親人。他醫(yī)好了IBM，他也不可能融入IBM，變成IBM人。他認(rèn)為他的接班人彭明盛才是真正的IBM人。
互聯(lián)網(wǎng)浪潮退卻了，IT業(yè)最好的黃金時(shí)代也告一段落。他承認(rèn)，在他的任期內(nèi)，IBM從來沒有達(dá)到過他期望的境界。IBM圍繞未來生存和發(fā)展的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)沒有結(jié)束。但是，郭士納要走了，那管身后洪水滔天。因此，郭士納的書不是可有可無，可寫不可寫的。而且這本書來得正是時(shí)候，因?yàn)樵S多IT企業(yè)都將面臨郭士納當(dāng)年面臨的窘境：互聯(lián)網(wǎng)退潮了，大家被浪潮沖刷在沙灘上，翻著雪白的肚皮，掙扎著重新回到水。郭士納的“妙方”還是非常值得大家借鑒。當(dāng)然，IBM不可能模仿，郭士納的奇跡不可能重現(xiàn)。當(dāng)郭士納成功押寶“IT服務(wù)”時(shí)，我們看到今天無數(shù)IT企業(yè)都紛紛效仿（包括國內(nèi)的聯(lián)想等公司），這種狀況其實(shí)只是東施效顰，很可能留下一系列的教訓(xùn)。因此，閱讀畢竟是閱讀，僅供企業(yè)經(jīng)營者啟發(fā)，不能成為“紅寶書”。在打著郭士納烙印的十年，在IBM漫長的歷史中會(huì)越來越縮短為一個(gè)片斷。當(dāng)然，郭士納永遠(yuǎn)是一道獨(dú)特的風(fēng)景，站立在IBM的歷史上。
至于書中的精彩內(nèi)容，我也不詳細(xì)評論。既然郭士納不愿意別人“代為操刀”，而怕順及他的“原汁原味”，我也不多重復(fù)。大家還是自己直接聆聽郭士納“大夫”的診斷吧。對于這個(gè)紛繁的產(chǎn)業(yè)、這個(gè)無與倫比的企業(yè)的透視和分析，對這個(gè)儀表和內(nèi)心都非常傲慢的企業(yè)家的自我描述。都不乏精彩見解。
當(dāng)然，大多數(shù)讀者閱讀本書，不是為了研究郭士納的“秘方”。閱讀名人傳記，人們更多是體驗(yàn)一種自己以外的生活經(jīng)歷，最好精彩紛呈，充滿快感，提供一種前所未有的經(jīng)歷。哪怕這里面充滿了技巧、加工和創(chuàng)作。這本書不屬于其中之列。當(dāng)然，它就像業(yè)界IBM一樣，有點(diǎn)沉悶，卻無法忽視其龐大的存在，和無所不在的影響。中信出版社的翻譯也不錯(cuò)，與原書可以相配。我們即使不會(huì)一口氣讀完它，也可以把它擺在自己的書架中，為我們增色。