3月底，美的收購了東芝家電業(yè)務(wù)的主體——東芝生活電器株式會社80.1%的股權(quán)，此舉將使美的獲得40年的東芝品牌的全球授權(quán)，及超過5000項與白色家電相關(guān)的專利。此前中國企業(yè)的“蛇吞象”之舉還包括：海爾收購GE家電、聯(lián)想收購摩托羅拉及IBM……
今年第一季度，中國創(chuàng)下了單季度海外并購的最高紀(jì)錄，在中國化工（ChemChina）、大連萬達(dá)、青島海爾等一批知名企業(yè)的帶領(lǐng)下，中國企業(yè)在很多行業(yè)成了交易主力。這引發(fā)了人們無盡的擔(dān)憂：中國的收購大軍們靠著“資本”的簡單粗暴之力，強娶了家道中落而又走投無路的“名門閨秀”——這樣的跨國婚姻從一開始就注定了不是那么的“門當(dāng)戶對”，即使有“山盟海誓”恐怕也是隔靴搔癢，而難以真正撥動對方的心弦，更難談得上“兩情相悅”。
難以達(dá)成的目的
中國企業(yè)海外并購的目的不外以下三項：1）借并購獲得行業(yè)國際領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)與專利，以尋求企業(yè)自身在供給側(cè)的升華與突破；2）獲取國際知名品牌，從而寄望于更直接占領(lǐng)海外市場，以為其現(xiàn)有產(chǎn)品的海外銷售打開局面；3）直接將海外產(chǎn)品或技術(shù)引入國內(nèi)，刺激并滿足不斷升級的國內(nèi)消費者需求，特別是不斷壯大起來的中產(chǎn)階級的需求。
然而，借助這樣一連串讓人驚訝的大手筆，中國企業(yè)也未必能實現(xiàn)其目的。我們不妨逐一地予以分析觀察。
1.獲得技術(shù)與專利：確實，在一些并購案例中，我們能見到中國企業(yè)可以獲得對方若干項技術(shù)專利的條款，但實質(zhì)上更是捕“魚”而非捕“漁”。以最近發(fā)生的美的集團收購東芝生活電器株式會社80.1%股權(quán)為例：美的集團雖然獲得東芝品牌40年使用權(quán)和若干相關(guān)的專利，但核心技術(shù)依然牢牢掌握在東芝手里，在今后的40年里，美的集團能否充分利用好東芝這只會下“蛋”的“公雞”，進而研發(fā)出屬于自己的核心技術(shù)，才是為這樁交易最終定論的標(biāo)準(zhǔn)。從這個角度看，中國企業(yè)并一定“吃下什么，就會是什么”！
2.占領(lǐng)海外市場：年初發(fā)生的海爾并購GE家電業(yè)務(wù)案例，一個很強的動因便是海爾始終無法有效攻克北美市場。此交易，看上去無疑將為海爾貼近美國用戶提供良好的機會，也將為海爾的品牌進一步滲透美國市場奠定不錯的基礎(chǔ)。但最近發(fā)生的中國游客取日本市場而舍本土市場的行為，已經(jīng)清晰地說明了這樣一個事實：不是中國的市場消費需求乏力，而實在是我們的供給端拿不出像樣的產(chǎn)品。以同樣的邏輯觀之，同樣的產(chǎn)品到了北美同樣會“遇冷”，事實上國內(nèi)的市場與國外的市場從來就沒有對真正的好產(chǎn)品關(guān)上過它們的大門。
3.引入國外產(chǎn)品：不容質(zhì)疑的是，被并購企業(yè)的產(chǎn)品拿到中國來，基本會受到市場的歡迎。但這也會使得引來國外優(yōu)秀產(chǎn)品的中國企業(yè)面臨著其現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品沒有出路的“內(nèi)斗”現(xiàn)象，結(jié)果贏了局部而輸了全局。
請帶上領(lǐng)導(dǎo)力
海外并購中，中國企業(yè)往往帶著誠心而去——我們看到，進行海外并購的中國企業(yè)基本都會在第一時間便承諾不會輕易改變被并購企業(yè)的運營團隊、運營模式以及文化等關(guān)鍵之處，以保持其在相當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)繼續(xù)獨立運營。這與以美國企業(yè)為首的西方企業(yè)在并購案例中先裁員、后變賣以攫取標(biāo)的企業(yè)殘余存量價值的“殺雞取卵”大為不同。即便如此，中國企業(yè)在海外并購案中也總是受到當(dāng)?shù)卣馁|(zhì)疑及法律環(huán)境的嚴(yán)格監(jiān)督。
“不差錢”的中國企業(yè)，在不少外國政府或企業(yè)的眼里，已經(jīng)成了“特洛伊木馬”，即使在一片質(zhì)疑聲中實現(xiàn)了并購，也要面對被并企業(yè)中高層及核心員工的不信任、不合作，仍然會在當(dāng)?shù)厥袌雒媾R“登堂”而不能“入室”的窘境。在這樣“處處設(shè)防”的境況下，中國企業(yè)更有可能是“接盤俠”而很難成為實現(xiàn)“逆襲”的屌絲。
依筆者見，中國的收購大軍們在資本的保駕護航之下，還要帶上“領(lǐng)導(dǎo)力”這把“攻心”之鑰?！肮バ臑樯?，攻城為下！資本的力量能夠叩開“城門”，但讓人敬畏；“領(lǐng)導(dǎo)力”的力量則不但能夠叩開人心，而且能縮短與目標(biāo)之間的距離，讓彼此融為一體。如此，讓中國企業(yè)也能以“成就者”的面貌，在所到之處，受到外國政府及企業(yè)的“夾道歡迎”。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，至少應(yīng)該包括如下幾個方面：
- 跨文化同理心：深入了解目標(biāo)企業(yè)光榮歷史，洞察其文化及價值觀中的寶貴養(yǎng)分。在此基礎(chǔ)上，深刻理解該企業(yè)所遇到的挑戰(zhàn)與困境，以及中高層及核心人員的情感與利益訴求。
- 愿景感召力：基于跨文化同理心，能夠與對方一道探討并形成鼓動人心的新使命、新愿景，描繪出幫助對方在組織及員工兩個層面上拉出成長的第二根曲線。這一過程開始的越早，就越能順利地贏得理解與支持，從而有效減少他們大量用于觀望、懷疑、抉擇的時間。
- 敏捷學(xué)習(xí)力：展現(xiàn)真誠的好奇心，并能主動創(chuàng)造各種有利于雙方交流與學(xué)習(xí)的環(huán)境與氛圍，從而在上述兩項基礎(chǔ)上，快速而高效地獲得對方中高層及核心人員的傾力支持，甚至是激發(fā)出他們的“額外努力”，從而真正在捕“漁”上帶來重大的突破與進展。
做到以上三點，實際上中國企業(yè)也就做到了“行有不成，反求諸已”！如此，海外的并購歷程也就成為了中國企業(yè)“西行取經(jīng)”的成長之旅，也定然會脫去“凡胎肉身”，而終成正果。
非如是，這一場規(guī)模浩大的“西進”運動，與“資本流失”又有何異？而中國的銀行們在這一過程中的“催谷”豈不是錯上加錯？也只如此，中國企業(yè)的海外“并購潮”也才能避免日本企業(yè)在上世紀(jì)八、九十年代“收購美國”的慘淡下場。
錢之外，中國企業(yè)請帶上你的使命感、責(zé)任感！作為重新崛起的大國，中國夢的內(nèi)涵中應(yīng)當(dāng)包含一份“中國式領(lǐng)導(dǎo)力”的歷練，中國企業(yè)不應(yīng)只是財富上的“土豪”，而更應(yīng)成為精神上的“貴族”：當(dāng)世界的昔日領(lǐng)先者消失在視野之后，我們能真正成為那個從容的領(lǐng)跑者！