邁克爾·戴爾，他應(yīng)該不是天才，也不會是先知，他甚至還沒有大學(xué)文憑，但他用大家原本以為不會存在的機(jī)會優(yōu)勢真實地架構(gòu)出了一個偉大基業(yè)——戴爾電腦(DELL)。在邁克爾的努力下，“DELL”與“直銷”成為了一組關(guān)聯(lián)度很高的詞語搭配，并被人們在很多場合這樣談?wù)?、這樣評說。除了“直銷”這個表象之外，DELL成功的深層原因是什么?有哪些核心要素值得中國企業(yè)借鑒?《戴爾戰(zhàn)略》這本書將為我們解答這個問題：直銷來自戴爾，而戴爾又來自哪里?
邁克爾認(rèn)為，要摒棄不必要的中間環(huán)節(jié)。書中有一個例子，用來佐證這個觀點：有一天，戴爾在雜志上看到一則廣告，大意是說“通過某種測試即可拿到高中文憑”云云，他便發(fā)出了一封申請信函。當(dāng)測試中心人員上門來找邁克爾?戴爾先生時，她驚訝地看到，一個穿著紅色兒童浴袍的小男生應(yīng)聲出現(xiàn)在她面前。那年戴爾8歲，正上小學(xué)三年級。
你可以把它當(dāng)作一段逸聞來看，但戴爾自幼的“人小鬼大”倒可以用中國人的“三歲看到老”來想象戴爾這個人。15歲生日，戴爾得到了第一臺電腦，隨即將它解體完畢，動作完全是熟門熟路；16歲的戴爾在為某報紙聯(lián)系訂戶時通過細(xì)分市場的方法輕松拿到了數(shù)千張訂單；18歲的戴爾開著賣報紙賺錢買的寶馬汽車去大學(xué)報到第一天，后座里藏著三部個人電腦；1984年，DELL公司以1 000美元的注冊資金在大學(xué)宿舍里成立，電腦升級銷售的生意成長得如此之快，年輕的戴爾開始考慮“全職”從事這一充滿潛力的事業(yè)，并徑自辦了退學(xué)，其時他只讀完大學(xué)一年級。上述這些舉動，使得我們便不由地感嘆于這個美國年輕人對興趣的追求、對商機(jī)的把握、想到就做的果斷以及那種既然要做就拋掉一切去做到最好的執(zhí)著。
當(dāng)然，DELL的“直銷”模式也不是一帆風(fēng)順、一成不變地發(fā)展成今天這個樣子的。在起初的“直接模式1.0版”，DELL不經(jīng)由專賣店或零售渠道，在從設(shè)計、制造到銷售的整個過程中與顧客建立直接聯(lián)系，聆聽他們的意見，確保把他們的所需盡快送達(dá)他們手中。由于銷售人員的全部重心都擺在顧客身上，不同顧客的需求差異很快凸現(xiàn)出來，這指導(dǎo)了DELL公司一直堅持市場細(xì)分化、提供個性化的專門產(chǎn)品和服務(wù)、針對特定顧客群不斷拆分出專門的經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行獨立運作，以保證公司決策的迅速有效以及服務(wù)的周到細(xì)致。這在長期以來解決了DELL公司自創(chuàng)立伊始就存在的困擾：如何在業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大的同時，還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的增長。
1989年，DELL公司經(jīng)歷了第一次重大的挫折，原因是庫存過量，這令一向以庫存管理享有美名的DELL人大吃一驚。為了滿足飛速增長的顧客需求，公司必須購買零部件，當(dāng)時的做法不是像以后那樣追求用盡可能少的部件種類滿足更多的顧客需求，而是買進(jìn)了所有可能買到的存儲器以及其他的許多東西。幾乎在一夜之間，存儲器的容量從256 K提升到1MB，積壓品價格大幅滑落。以低價擺脫大量庫存引發(fā)了一系列的問題：收益減少、每股盈余微薄、為補(bǔ)貼損失被迫提高產(chǎn)品價格、放慢成長速度、暫緩到其他國家成立分公司、公司有史以來第一次無法提供免費送貨服務(wù)。
這次的教訓(xùn)使得DELL公司重新發(fā)現(xiàn)并深刻認(rèn)識到存貨管理的價值和重要性，并在“直接模式1.0版”中從設(shè)計環(huán)節(jié)就開始注意節(jié)省每一個步驟的完成時間，提高每一步預(yù)測的準(zhǔn)確度。信息的品質(zhì)與過量庫存的數(shù)量成反比。由于缺少了傳統(tǒng)模式中的庫存量，就必須精確計算出，從舊產(chǎn)品線過渡到顧客對新產(chǎn)品快速產(chǎn)生需求的這一段斷層時間有多長。對信息收集與分析的重視，造就了今天的DELL公司，用他們的話說就是，“信息資料是帶動我們在正軌上前進(jìn)的引擎”。
書中寫道，1990年前后，很多更大的公司都是采取間接銷售的形式，業(yè)界也廣泛傳聞，如果DELL光靠直接銷售絕對不可能獲得持續(xù)成長，于是DELL也開始在零售店或連鎖專賣點銷售自己的品牌電腦。4年后，電腦零售業(yè)成長率達(dá)到20％，但這是否就意味著DELL從零售渠道賺得利潤了呢?經(jīng)過仔細(xì)分析，無論是競爭者還是DELL本身，在這個部分幾乎都沒賺到錢!于是，就在剛剛大肆宣傳DELL即將在沃爾馬超市銷售產(chǎn)品后，邁克爾·戴爾毅然宣布完全退出零售環(huán)節(jié)的營運。
這一果斷行動的價值并不在于從財務(wù)報表上扳回了幾個點，而是使公司重新找回了一種專注：零售與直銷兼有模式下的資源沖突、產(chǎn)品規(guī)格不統(tǒng)一、支援服務(wù)雙口徑等問題得到解決，顧客對DELL的定位與特色有了更清晰的認(rèn)識和更直接的判斷。自此以后，DELL每年重大目標(biāo)的出臺都以“資金流通、獲利和成長”的整體原則為基礎(chǔ)。應(yīng)該說，這種學(xué)會放棄機(jī)會的膽識有時比發(fā)現(xiàn)并追求每一個機(jī)會更為重要。
當(dāng)DELL在直接銷售面向個人消費者的個人電腦取得成功以后，許多人出來質(zhì)疑：一些超大型企業(yè)能習(xí)慣于這種銷售模式嗎?技術(shù)含量更高的服務(wù)器產(chǎn)品難道也可以走上“直接銷售”之路嗎?DELL公司用事實回答了這些問題，并把這些突破的取得主要歸功于以下幾點：適時減慢固有方向上的成長速度，以獲得時間來思考：哪里是下一個更值得去從頭開拓、去努力沖刺的方向；專心拓展“直銷模式”的核心競爭優(yōu)勢，抓住線，帶動面；永遠(yuǎn)虛心地從顧客那里聆聽，保持與顧客的親近，發(fā)掘出藏在運營各環(huán)節(jié)中的良機(jī)。
然而，對于DELL來說，更具革命性的契機(jī)其實來自于www.dell.corn?！拔覍幙膳蛎浺粋€偉大概念的重要性，也不愿低估它。”網(wǎng)絡(luò)，在戴爾看來是“直接模式”的延伸，并借此發(fā)展出與顧客之間更加緊密的關(guān)系。對“網(wǎng)絡(luò)”的重視滲透到了公司的各個角落，哪里有DELL的公司名稱，哪里就一定會出現(xiàn)上面的網(wǎng)址，它們甚至并肩出現(xiàn)在于德國舉辦的歐洲管理小組會議指示廁所的標(biāo)示牌上。
網(wǎng)絡(luò)的革命性，在于又一次改變了DELL的經(jīng)營模式。據(jù)說，公司要求每個經(jīng)理從亞馬遜購買一本書以感受網(wǎng)絡(luò)生活的奧妙。對于那種擔(dān)心員工在網(wǎng)上“沖浪”的想法，戴爾自有說辭。他認(rèn)為那種想法就好比說“不要教公司的人識字，因為他們可能會整天看書而不做事?！鳖櫩涂梢酝ㄟ^“DELL頂級網(wǎng)頁”，取得加上密碼保護(hù)、專為他們打造的DELL產(chǎn)品和服務(wù)的信息。不僅如此，他們還可以追蹤貨品進(jìn)度，得到銷售、服務(wù)和支援小組成員的聯(lián)絡(luò)資料，查詢訂貨是否已到達(dá)聯(lián)邦快遞在某地的儲貨區(qū)，以及何時可以運抵他們那兒。
到1996年，DELL的網(wǎng)上銷售額就已達(dá)到每天100萬美元，并且持續(xù)有利潤，相對于亞馬遜的每季度1 500萬美元而且財務(wù)上一直虧損的狀況，DELL的數(shù)字一宣布，正如戴爾所言，“整個產(chǎn)業(yè)的聚光燈便轉(zhuǎn)到我們身上”。
現(xiàn)在，“直銷”已不再秘密，DELL實現(xiàn)持續(xù)的“以超高速低飛”，則是借著與員工、顧客、供應(yīng)商建立起來的強(qiáng)勢伙伴關(guān)系了。對此三個方面，戴爾都有精辟的闡述。
(1)選拔員工：“他們是最大的威脅和資產(chǎn)?！盌ELL的理想人才是具備學(xué)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。他們勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯，視變化為常態(tài)，并且熱衷于從不同角度看待問題，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法。戴爾總裁積極主張團(tuán)隊中的每個成員都不忘尋找優(yōu)秀人才，在面試中，他甚至每次都故意大聲反對應(yīng)征者的個人意見，以知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力并勇于為自己的看法辯護(hù)。
(2)與顧客交往：“開口去問，不要浪費資源在揣摩顧客的心思上面。”用戴爾的話說，“每一個顧客都有不同的需求、恐懼與疑慮”，帶著誠意去征詢他們的意見，把高科技與“高接觸”相結(jié)合，企業(yè)就不再只是電腦的供應(yīng)商，而是顧客在制定科技策略時的可靠顧問。不僅如此，DELL公司在網(wǎng)絡(luò)上提供自我診斷功能和技術(shù)支援工具，追求在沒有質(zhì)量落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源；在第一時間回應(yīng)顧客的建議，并把改進(jìn)融合到具體策略當(dāng)中去；為一些全球性大企業(yè)顧客派駐業(yè)務(wù)小組，幾乎包辦所有與電腦產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的工作；在任何情況下決不出售顧客名單，以徹底解決顧客對網(wǎng)絡(luò)隱私權(quán)的關(guān)切。也正源于這種對顧客的高度重視，DELL培養(yǎng)出面對眾多競爭者的從容態(tài)度：“想著顧客，而非顧著競爭”，“顧客才是公司的真正未來與希望所在”。
(3)與供應(yīng)商相處：“單純而緊密?！盌ELL公司的專注，在于直接為顧客設(shè)計并傳遞令顧客滿意的產(chǎn)品和方法，至于所有其他的事情，則充分借助供應(yīng)商的專業(yè)效益。DELL與供應(yīng)商的關(guān)系原則是“單純而緊密”，即與少數(shù)供應(yīng)商培養(yǎng)以勤于溝通和共享信息為基礎(chǔ)的關(guān)系。他們不死守傳統(tǒng)的競價加采購的循環(huán)，而是主動與供應(yīng)商交流自己想達(dá)到的目標(biāo)，鼓勵他們以更縱深的眼光去看待：從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過DELL的制造線，再到上市銷售，綜合考慮這整個流程中的速度、質(zhì)量等指標(biāo)應(yīng)達(dá)到怎樣的水平。
“只要能力足以做到的事，一定會做到。如果某件事情可以改進(jìn)，就一定有人想得出改進(jìn)之道。不管是在哪一個行業(yè)，哪個想出方法的人，最好是自己?！盌ELL的成功理念創(chuàng)造了“摒棄庫存”“不斷聆聽顧客意見”“絕不進(jìn)行間接銷售”三條DELL黃金定律。是的，戴爾和他的DELL電腦憑此成為了現(xiàn)在的贏家，而以后會怎樣，一切還是未知。