病癥一：嚴(yán)密的制度扼殺創(chuàng)新
大公司的人事制度、財務(wù)制度、公司文化、業(yè)績考核各方面往往是非常嚴(yán)格的，例如詳細(xì)到公司考勤、請假、調(diào)休、財務(wù)報銷、請款流程、人員招聘，小 到公司運維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴(yán)格的甚至還有不能上網(wǎng)等。這些繁苛的制度以及公司文化對于管理一家?guī)装偕锨说墓究赡?是非常必要的，但是這樣的環(huán)境往往會扼殺創(chuàng)新的團(tuán)隊和員工。
嚴(yán)密的制度對大公司來說都沒錯，這些都是應(yīng)該的，但是對于創(chuàng)新型團(tuán)隊這樣的制度則是毀滅性的。
凡此種種，類似這樣的案例簡直數(shù)不勝數(shù)，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創(chuàng)新型團(tuán)隊是無法在大公司文化下 生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創(chuàng)新渴望，卻無法嚴(yán)絲合縫符合制度化要求的員工。當(dāng)你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應(yīng)制度化 工作模式的員工，而無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工;而當(dāng)你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項目的時候，其實是南轅北轍的。
病癥二：工作的專注度永遠(yuǎn)是稀缺資源
創(chuàng)業(yè)者在獨自創(chuàng)業(yè)的時候，只需要做好一個產(chǎn)品，追求一個目標(biāo)，每天有大把的時間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。
在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們很可憐，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班， 工程師想寫點代碼都得晚餐以后開始寫。個人的工作時間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢？
病癥三：做創(chuàng)新項目資源往往嚴(yán)重投入不足
這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎?怎么叫做資源嚴(yán)重投入不足呢？
其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標(biāo)而努力投入資源。光你自 己這個項目組砸?guī)讉€產(chǎn)品設(shè)計，砸?guī)讉€研發(fā)，砸?guī)讉€運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資 源配合?？绮块T調(diào)用資源是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果團(tuán)隊內(nèi)部不 能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。
病癥四：老板開始耽于安逸
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化和轉(zhuǎn)型的速度非常快，強(qiáng)如SUN、Nokia這樣的行業(yè)霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當(dāng)老板的任何時候都不能 有松懈的心態(tài)，必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認(rèn)為公司已經(jīng)很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。
一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的敏感度，就無法獨立做出產(chǎn)品決策，必須依賴下屬;一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成 果做出準(zhǔn)確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標(biāo)準(zhǔn)，而是看員工是否聽話和迎合。當(dāng)老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公 司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不再以市場為導(dǎo)向;而創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。
所以老板自己沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，如何要求員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)呢?如何要求有創(chuàng)新氣質(zhì)的團(tuán)隊在公司當(dāng)中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才可能做出創(chuàng)新型產(chǎn)品。
基于以上四點原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當(dāng)然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型 的大公司體制創(chuàng)新的典范，即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。
蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是因為蘋果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點是其他公司難以達(dá)到的狀態(tài)。
有人曾經(jīng)問謝爾蓋·帕拉杰諾夫：“要成為一個偉大的導(dǎo)演，我還缺少什么？”后者認(rèn)真地對他說：“你缺少一場牢獄之災(zāi)。”事實上，對于所有的創(chuàng)業(yè)者而言，他們都正在經(jīng)歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。