企業(yè)CEO在思考問題的時候必須超越現(xiàn)實的迷霧，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性機會和現(xiàn)實經(jīng)營中潛伏的危機。讓我們利用當前的經(jīng)濟低迷期來說明這個問題。當遇到這種挑戰(zhàn)導致的經(jīng)濟低迷時，20%—40%的企業(yè)將再也無法恢復到以前的狀態(tài)。而每幾年就會發(fā)生一次經(jīng)濟的低迷，所以企業(yè)變革管理永遠是最重要的，如果企業(yè)不行動，企業(yè)就會落伍。作為企業(yè)CEO，要有勇氣變革和去實現(xiàn)目標。企業(yè)團隊中的所有人都必須變革。企業(yè)CEO不僅要能說會道，還必須身先士卒，說到做到，必須做最好的榜樣。
如果一個企業(yè)CEO不能引領(lǐng)企業(yè)在自己的行業(yè)不斷強化領(lǐng)導地位，那么這個企業(yè)CEO很快就會成為企業(yè)發(fā)展的路障。思科總裁約翰·錢伯斯說：“無論你現(xiàn)在處在什么位置，如果你認為自己不可能落伍，那你就錯了。而且，如果你采取一種‘我別無選擇，只能退縮求存’的指導思想，你的生存率就會顯著降低，而且你可能會錯失自己職業(yè)生涯中最大的機遇，這種機遇現(xiàn)在正在出現(xiàn)。”
企業(yè)3—5年以后能得到什么樣的結(jié)果，取決于企業(yè)CEO今天的決策。因此，企業(yè)CEO需要做的第一件事，就是描繪出你希望實現(xiàn)的目標愿景。
為了將未來的愿景講清楚，企業(yè)CEO需要一個整體的溝通策略，將自己的思考告訴自己的團隊。錢伯斯根據(jù)自己的領(lǐng)導經(jīng)驗給出了自己的時間表，并且對變革猶豫不決的企業(yè)領(lǐng)導提出了警告。他說：“目標愿景的時間周期是5—10年，而可持續(xù)差異化的時間周期則是2—4年。既然如此，為了實現(xiàn)目標，你在下一個執(zhí)行期——今后12—18個月將要做什么？你要向自己的員工宣傳，你必須溝通、溝通、再溝通。你還必須以一種非常透明的方式，對自己的客戶、股東做同樣的溝通工作。哪些事情是可能做到的，為什么要做這些事情。如果等到每個人都表示贊同，或者大多數(shù)人都表示贊同時，時間就太晚了。你或者已經(jīng)勝出，或者已經(jīng)失敗?！?/p>
當下的企業(yè)CEO和十年前的企業(yè)CEO在做事方式上已經(jīng)有很大的不同，今天的企業(yè)CEO不僅需要思考自己行業(yè)里面的事情，也需要不斷做跨界的思考，有時候，革自己企業(yè)命的不是行業(yè)內(nèi)的競爭對手，而是來自行業(yè)之外的入侵者。所以，我們看到很多企業(yè)CEO全世界飛來飛去，去感受足以引領(lǐng)未來的啟示。企業(yè)CEO們開啟自己一切感官系統(tǒng)，希望找到未來之門，然后率領(lǐng)自己的團隊破門而入。
有時候，企業(yè)的客戶在推動企業(yè)前進?？蛻舾嬖V企業(yè)CEO需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)CEO必須在整個組織中貫徹執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作。有時，CEO必須變革組織結(jié)構(gòu)；CEO自身也必須改變自己的風格，必須變著方式傾聽意見。
未來到底是什么樣的，有沒有什么現(xiàn)成的管理工具來協(xié)助企業(yè)CEO準確地完成預測？在未來的把握上，總體的趨勢性已經(jīng)明顯，那就是以互聯(lián)網(wǎng)為首的信息技術(shù)發(fā)展將徹底改變企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)和顧客之間的關(guān)系。
大家都知道現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)有專業(yè)社區(qū)，有社區(qū)CEO，有不同的CEO在這里發(fā)表更多的真知灼見，而他形成的一種市場聚合能力，已經(jīng)遠遠超過過去傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部搭建和構(gòu)造的能力。企業(yè)之間聯(lián)合也好、互相合作也好，會形成一種新的產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，如果是松散的可能叫聯(lián)盟，緊密的則會形成一種新型的企業(yè)。
在這場資源重組中，當然會有總體性的趨勢。在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)CEO其領(lǐng)導能力主要體現(xiàn)在對資源的整合能力、創(chuàng)新能力以及對于未來的趨勢、市場變化更加敏感。專家已經(jīng)在未來需要把握的三個趨勢上做了總結(jié)。
企業(yè)未來趨勢之一：世界范圍內(nèi)制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)變。例如20年前，IBM的產(chǎn)值中80%是硬件，而今天硬件的產(chǎn)值只有20%，其他40%產(chǎn)值來自軟件，40%來自服務。目前廣泛流行的云計算實質(zhì)上是商務模式的變革，即把一次性購買物品變成提供持續(xù)性服務。
企業(yè)未來趨勢之二：產(chǎn)業(yè)的垂直整合和橫向整合，協(xié)作創(chuàng)新。例如網(wǎng)絡(luò)游戲解決方案公司可以解決方案為基礎(chǔ)去整合游戲公司、運營公司、游戲人才培訓機構(gòu)；外墻阻燃保溫材料公司可以以該產(chǎn)品為基礎(chǔ)去整合上游助劑公司、下游裝飾材料公司。但是整合能力取決于我們對于資源的經(jīng)營能力。
企業(yè)未來趨勢之三：模塊化。例如現(xiàn)在很多軟件企業(yè)在做的服務幾十萬家中小企業(yè)的云平臺就是模塊化構(gòu)成。中小企業(yè)可以按需使用，按使用付費，共享一個大的平臺支持。
如果一個企業(yè)CEO不注重未來的趨勢，而還是維持以往的“領(lǐng)導”的角色，那么就很難面對未來的挑戰(zhàn)，可能企業(yè)只會興盛一個產(chǎn)品周期就沒落了。
企業(yè)有一個永恒的主題，就是要尋找下一輪財富的機會在哪里。此外要設(shè)計新的商業(yè)模式，還要建立新的企業(yè)聯(lián)盟。如果從這個意義上說，現(xiàn)在的市場的表現(xiàn)和增長，也許未必樂觀。企業(yè)CEO不能被假象所迷惑。
比如在出版業(yè)中，很多的企業(yè)追求做大做強，但是你必須考慮一個問題，面對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出版企業(yè)最有價值和增值的這部分能力已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)破壞掉了，做大做強之后是不是就順應了趨勢？中國的出版業(yè)市場，專家認為沒有真的增長。
傳統(tǒng)的出版社更像一個小的風險投資機構(gòu)，出版社假設(shè)能掌握讀者的需求，就對好的內(nèi)容進行投資，但誰去消費、誰去購買不知道，所以更像一個風險投資機構(gòu)，企業(yè)投了錢之后銷售產(chǎn)品。這個模式現(xiàn)在需要調(diào)整，大家現(xiàn)在都認為出版行業(yè)到了重新洗牌的時候了，其實資產(chǎn)重組不能解決出版業(yè)的問題。這個行業(yè)需要一種徹底的變革，而不是圍繞資產(chǎn)的改良。出版業(yè)到了迫切需要CEO的時候了。