作為世界上快消品的龍頭企業(yè)之一，寶潔(P&G)可以說經(jīng)營的十分成功。
“全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等?！?/p>
摘自百度百科上的這段話，可以很好地說明寶潔的出色。
在這段話里，有一項(xiàng)數(shù)據(jù)最有意思——300多個(gè)子品牌！
這是一個(gè)什么概念呢？就算每個(gè)品牌只能放置一件產(chǎn)品，那300多個(gè)品牌的產(chǎn)品也足以填滿一整個(gè)沃爾瑪?shù)呢浖芰耍南M(fèi)者的角度來說，這個(gè)數(shù)據(jù)其實(shí)沒什么，畢竟我們在購物的時(shí)候不需要在這300多個(gè)品牌里做取舍。但是從寶潔管理者的角度來看，情況就完全不一樣了。眾所周知，快速消費(fèi)品行業(yè)是極為依賴于營銷的，如果沒有持續(xù)的曝光度，其銷量與市場占有率就很難得到保障。而我們需要了解的是，沒有哪家企業(yè)的營銷投入可以是無限的，即使是寶潔這樣的巨擘，它也有自己的budget（預(yù)算）。
于是這就出現(xiàn)了一個(gè)難題——寶潔的高層管理者們該如何在這300多個(gè)子品牌當(dāng)中，安排自己的budget呢？
為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機(jī)會之間取得切實(shí)可行的適應(yīng)，就必須合理地在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間分配資源。所以寶潔的高層管理者不能“吃干飯”，他們得想一個(gè)法子解決這個(gè)難題。
當(dāng)然，寶潔的高層不可能是“吃干飯”的人，讓我們一起看看來自寶潔的一張表格以及其附帶的說明吧。
在這張表中，我們可以看到兩個(gè)維度——預(yù)期增長率與相對市場占有率。通過這兩個(gè)維度的區(qū)分，寶潔把它旗下的五個(gè)品牌的產(chǎn)品分成了四類。讓我們看看寶潔是怎么評價(jià)這四類產(chǎn)品的吧。
第一類，明星產(chǎn)品——沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因?yàn)樵撈放朴兄芨叩氖袌鰸B透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢。而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的奶牛產(chǎn)品，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。
第二類，奶牛產(chǎn)品——飄柔、海飛絲。這兩個(gè)產(chǎn)品銷量增長率低，相對市場占有率高，已進(jìn)入成熟期。可以為企業(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金，支持其他產(chǎn)品尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。
第三類，問題產(chǎn)品——伊卡璐。伊卡璐是寶沽為擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費(fèi)巨資從百時(shí)美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護(hù)法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細(xì)分很大程度不是靠功能和價(jià)格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。把它定位問題產(chǎn)品，主要是它“出生”得較其他洗發(fā)產(chǎn)品晚，市場占有率低，產(chǎn)生的現(xiàn)金流不多。但是公司對它的發(fā)展抱有很大希望。
第四類，瘦狗產(chǎn)品——潤妍。該品牌銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。
看到這里，有沒有覺得寶潔的管理者很聰明啊，居然讓他們發(fā)明了這么好的方法。
其實(shí)這個(gè)方法并不是寶潔的管理者首創(chuàng)的。這個(gè)方法的學(xué)名叫做“波土頓矩陣戰(zhàn)略分析工具”，顧名思義，它是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在20世紀(jì)70年代初開發(fā)的。而采用波土頓矩陣，每一個(gè)企業(yè)都可以像寶潔那樣很地去管理自己的品牌和產(chǎn)品組合。