對(duì)不同階段不同行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣,所以我想分享一些普適、相對(duì)長(zhǎng)期的東西。想來(lái)想去只有人才,因?yàn)槿瞬旁诠酒鸬淖饔檬遣蛔兊摹?/p>
最近一篇文章刷遍朋友圈,關(guān)于狼和兔子的故事。我起初看的時(shí)候覺(jué)得挺有道理的,大家都希望團(tuán)隊(duì)是一群狼,非常努力的工作。但是仔細(xì)想想這里的問(wèn)題就來(lái)了,兔子是哪里來(lái)的,難道這一屆同學(xué)都是兔子了嗎,甚至狼和兔之間會(huì)不會(huì)互相轉(zhuǎn)化?如果兔子多狼少,你是否能換血?是否能把狼和兔子區(qū)分出來(lái)?所以不是簡(jiǎn)單的發(fā)泄情緒或者發(fā)現(xiàn)提個(gè)期望,而是思考背后的問(wèn)題。所以公司的人才機(jī)制才是最關(guān)鍵的。
所以用一幅圖來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。豎軸是業(yè)務(wù)復(fù)雜度,代表你公司的業(yè)務(wù)的多樣性,公司業(yè)務(wù)之間需要配合的程度;紅線這條是人才的密度,優(yōu)秀人才的密度;左下角黑線是流程規(guī)則。
會(huì)出現(xiàn)四種結(jié)果:
1、公司不要變復(fù)雜,保持小且精干的團(tuán)隊(duì)。但這樣并沒(méi)有什么用。一個(gè)平臺(tái)型或者一個(gè)大型公司,肯定是要盡可能吸收生產(chǎn)要素,變成一個(gè)很強(qiáng)大系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng),才能創(chuàng)造很大價(jià)值。所以保持復(fù)雜度低、團(tuán)隊(duì)規(guī)模小不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。
2、比較常見(jiàn)的一種是,公司復(fù)雜度提高,把規(guī)則也提高,把流程也增加,通過(guò)流程增加以防止出亂子、出問(wèn)題。這能解決眼前的問(wèn)題但其實(shí)有很大損失。因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門(mén)角度來(lái)講,為了少出問(wèn)題,肯定讓流程和規(guī)則越細(xì)越好,但這會(huì)導(dǎo)致弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制,員工就會(huì)不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候,累積的規(guī)則流程制度是特別大的問(wèn)題
3、還有一種比較糟糕的情況,連流程也沒(méi)有,就會(huì)變得很亂。有流程的公司往往不會(huì)說(shuō)亂,只會(huì)說(shuō)它很慢,很僵化。
4、另外一種方法是,提高人才的密度,增加有大局觀,有很好的價(jià)值觀,只是和能力很全面的人才,基本上我認(rèn)為最底下的兩個(gè)維度是相互平衡的。如果招的人才理解力極差,那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才,就可以讓規(guī)則定得很簡(jiǎn)單,簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合,甚至只要知道「目標(biāo)」結(jié)合common sense就可以行動(dòng)。
這三個(gè)維度一般最容易增加的是規(guī)則,因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定,模式不變的情況下,增加規(guī)則是OK的,因?yàn)橐?guī)則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè),規(guī)則就產(chǎn)生問(wèn)題,制約的是靈活性。所以很多公司后來(lái)為什么出問(wèn)題,是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)之后,制定好規(guī)則,公司就靠慣性往前進(jìn)了,但是如果遇到行業(yè)突然變化,需要內(nèi)部做很大的調(diào)整的時(shí)候,這就成為束縛。
我們認(rèn)為像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè),尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)變化,所以我們覺(jué)得應(yīng)該減少規(guī)則,保持組織的靈活性,適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
所以,我們認(rèn)為,公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增加,核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的,需要和優(yōu)秀的人一起做。
怎么讓人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)的復(fù)雜度呢?人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。一是回報(bào),包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào);第二是成長(zhǎng),他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng),第三,他在這個(gè)公司精神生活很愉快,他干起事來(lái)覺(jué)得有趣。
怎么樣挑到最好的人?你憑什么招到這么好的人?今天我主要講下第一點(diǎn),也就是除了有趣、成長(zhǎng)之外,我覺(jué)得核心還是有效的激勵(lì)策略。
第一,要提供最好的ROI(投資回報(bào)率)。我們經(jīng)??吹揭粋€(gè)詞,人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。尤其比較節(jié)約的CEO會(huì)想,我很便宜的找到這個(gè)人,挺好的。但其實(shí),如果我們拿美國(guó)對(duì)比,美國(guó)的人力成本特別貴,中國(guó)的人才去美國(guó)之后,也都會(huì)兩倍三倍的待遇增加。中國(guó)、印度、柬埔寨的人力成本低,但是仍然美國(guó)發(fā)展的最好。核心的原因是,美國(guó)通過(guò)配置優(yōu)秀的人才有更好的回報(bào),所以核心關(guān)鍵不是看成本,是看回報(bào)和產(chǎn)出。
公司的核心就是要通過(guò)構(gòu)建好的配置,配置好的生產(chǎn)要素,讓公司有最高的ROI,并且給每個(gè)人提供好的ROI,所以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好,薪酬越多,說(shuō)明回報(bào)越好,這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門(mén)說(shuō),我們希望pay top of the market。我們主動(dòng)要求HR部門(mén)至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位,保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高,反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好,發(fā)揮好,但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。
第二,回報(bào)要保持足夠高的天花板,任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗。我這一兩年在面試時(shí),常有候選人說(shuō),今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了,最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了。我們覺(jué)得很郁悶(不過(guò)我自己早期挖人的時(shí)候也使用這樣的說(shuō)服策略)。如果大一點(diǎn)的公司,好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司,那后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。因?yàn)橐话阍缙诠径际褂闷跈?quán)制度,給工程師很高比例的期權(quán),但是你后來(lái)肯定給不出高的相對(duì)比例,因?yàn)槿硕嗔恕H绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢?
我想期權(quán)不是最關(guān)鍵,期權(quán)無(wú)非是有可能獲得超額的回報(bào),有可能財(cái)務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒(méi)有提供超額回報(bào),有沒(méi)有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。所以我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例,所以我們跟公司內(nèi)部說(shuō),希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道,任何時(shí)候加入今日頭條,回報(bào)都能非常非常高的,并且平臺(tái)資源非常好,這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題,前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力,核心是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力,一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司,要現(xiàn)金多還是要股票多??赡軜I(yè)務(wù)非常好的人,他可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好,加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金,后來(lái)即便他業(yè)務(wù)干得非常好,回報(bào)也會(huì)少很多。如果在有條件的情況下,我其實(shí)非常鼓勵(lì),能夠把更多的激勵(lì)放到事后,放到年終,把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。
第三,公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬。我們做過(guò)統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià),熟人溢價(jià),新人溢價(jià),資歷溢價(jià)等等。所以頭條內(nèi)部,按崗位級(jí)別定月薪,崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出,我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬,業(yè)務(wù)主管只定崗位,也不讓他參考?xì)v史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么樣的,不要受影響反而影響崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系,競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。
我們?cè)谀甓萺eview的時(shí)候,其實(shí)是希望當(dāng)成一個(gè)重新面試。這個(gè)人如果重新加入,你會(huì)給他開(kāi)一個(gè)什么樣的offer,以及什么樣的一個(gè)薪酬。如果一個(gè)人你會(huì)發(fā)特別高級(jí)別的offer,你就要考慮給他大幅度增加薪酬,因?yàn)樗焖俪砷L(zhǎng)了。這個(gè)應(yīng)該按業(yè)界的創(chuàng)業(yè)公司看,如果他在業(yè)界能夠承擔(dān)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司CEO的職責(zé),待遇應(yīng)該完全不一樣。
同樣的,如果一個(gè)人還比較欠缺,你是否還愿意給他發(fā)offer,降級(jí)還是辭退?因?yàn)楣緝?nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系,人之間還會(huì)產(chǎn)生更多的熟人溢價(jià)的因素,希望主管非常理性的來(lái)看。我們甚至希望讓主管假想一下,如果下屬和你說(shuō)有一個(gè)更好的工作辭職了,你是比較輕松可以接受還是非常遺憾。
一個(gè)CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR,如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品,主要有三種輸入,第一個(gè)是錢,資金輸入;第二個(gè)是機(jī)會(huì)輸入,信息輸入,業(yè)界在發(fā)生什么,要有什么改變,這個(gè)考察CEO的判斷;第三是人才輸入。公司的產(chǎn)出是利潤(rùn),是服務(wù),是產(chǎn)品,在輸入跟輸出之間,要取決于輸入質(zhì)量以及對(duì)輸入的配置。你資金是否有效使用,人才是否有效使用,這部分是管理。輸入和管理決定輸出,在定了公司業(yè)務(wù)方向后,輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
最后,除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門(mén)檻低,我覺(jué)得,HR不僅是招聘,還是參與公司這個(gè)組織管理,協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才的配置。其實(shí)要對(duì)公司,對(duì)組織能力有深入的思考。我認(rèn)為,甚至可以說(shuō),人力資源其實(shí)就是指對(duì)人力資源的理解。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo),同時(shí)衍生出對(duì)你崗位的理解,并且你對(duì)業(yè)界的人才非常理解,其實(shí)業(yè)界的人才都是你的,因?yàn)槿瞬哦际橇鲃?dòng)的。如果一個(gè)公司不能正確理解人才的話,他的人才并不是他的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況,一個(gè)人在這個(gè)公司表現(xiàn)并沒(méi)有很好,出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功,這就說(shuō)明他并不是你公司的人才,因?yàn)槟銢](méi)有正確理解從而使用。如果給HR提一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)的話,我覺(jué)得要能寫(xiě)出《How Google Works》這樣的書(shū),如果HR不能對(duì)如何組織,以及如何動(dòng)員產(chǎn)生效率有理解的話,只是做招聘等事務(wù)性的工作,其實(shí)離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。