溝通是一個(gè)組織的核心，溝通是企業(yè)CEO向目標(biāo)出發(fā)的原點(diǎn)，溝通是企業(yè)獲取共識(shí)的最強(qiáng)大的工具。
“美國杰出CEO大獎(jiǎng)”這一獎(jiǎng)項(xiàng)旨在表彰那些激勵(lì)人們“合作共事、共建偉業(yè)”的CEO人士。不要小瞧這短短的八個(gè)字，它能夠揭示新企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的本質(zhì)。
尊重團(tuán)隊(duì)智慧，作自己的抉擇，這就是企業(yè)CEO引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的溝通策略。這種溝通策略就是做工作，將不同的意見進(jìn)行整理，然后通過自己的方式將正確的共識(shí)傳達(dá)出去。在溝通過程中強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員之間的信任。
對(duì)于企業(yè)CEO而言，他所做的事情就是把握未來趨勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)變革，推動(dòng)變革的實(shí)踐過程也是支持員工發(fā)展的過程。在多元化的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的思考方式不一樣，群體智慧有有利的一面，那就是能夠更加全面客觀地看待問題，但是也有一個(gè)問題，就是無法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)共識(shí)，CEO的溝通之道就是凝聚共識(shí)的過程。
有時(shí)候，企業(yè)CEO力排眾議，強(qiáng)行推動(dòng)一項(xiàng)變革，然后成功了。這樣的CEO故事在各種商業(yè)傳媒上廣為傳播，實(shí)際上，在企業(yè)中，做一項(xiàng)重大的決策，如果CEO只能一個(gè)人登高望遠(yuǎn)，其他人均不能看到CEO所描繪的愿景，這應(yīng)該是個(gè)悲哀的事情。至少這是個(gè)強(qiáng)將弱兵的團(tuán)隊(duì)格局。問題就在于和團(tuán)隊(duì)的溝通不夠，我們尊重CEO的商業(yè)直覺，但是作為CEO，直覺僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，企業(yè)要貫徹一項(xiàng)大的變革目標(biāo)，需要能夠帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果一家企業(yè)在這個(gè)過程中，核心團(tuán)隊(duì)沒有共識(shí)，那是很可怕的事情，至少說明企業(yè)CEO的溝通能力有問題，他沒有很好地領(lǐng)悟到團(tuán)隊(duì)智慧的價(jià)值。
可能在一開始，CEO提出了想法和變革的愿望，但是在與團(tuán)隊(duì)成員的溝通過程中，CEO和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)改變自己一開始的看法，這就是溝通的力量，企業(yè)出色的溝通工作不僅能夠改變團(tuán)隊(duì)成員，也能夠改變企業(yè)CEO本身，在溝通的過程中，雙方都能對(duì)決策的方向產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)，很多人認(rèn)為創(chuàng)新來自靈光一閃，但是筆者認(rèn)為創(chuàng)新其實(shí)潛藏在企業(yè)CEO和普通員工之間的溝通之中，是溝通和互動(dòng)改變了人們的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)CEO需要認(rèn)識(shí)到，一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)不僅能夠貢獻(xiàn)企業(yè)績效，也能夠貢獻(xiàn)智慧。在溝通中，企業(yè)CEO的想法變成了企業(yè)可執(zhí)行的流程，決策或許改變了很多，但是這是符合現(xiàn)實(shí)的，最好的想法不一定的能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)本身有資源的限制，但是團(tuán)隊(duì)的方案最終是能夠和企業(yè)的實(shí)際能力向匹配的，這是CEO的一種妥協(xié)，算是一種迂回，可這沒有關(guān)系，方向并沒有改變，只是想法變得更加有策略性了。
在企業(yè)CEO凝聚企業(yè)團(tuán)隊(duì)共識(shí)的過程中，由于和團(tuán)隊(duì)成員之間的接觸和溝通，會(huì)有很多平時(shí)沒有注意的東西被提出來，這是溝通的一個(gè)副產(chǎn)品，也就是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。一個(gè)組織缺乏信任是會(huì)致命的。團(tuán)隊(duì)成員之間的誤解和偏見會(huì)加重溝通的困難，出色的企業(yè)CEO一定會(huì)避免出現(xiàn)這樣的問題。
通過溝通產(chǎn)生激勵(lì)效果，首先是要尊重員工。現(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對(duì)他們最大的欣賞。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來說，跟你在一起溝通，就是一個(gè)種激勵(lì)。
企業(yè)CEO如何實(shí)現(xiàn)溝通渠道的暢通，這當(dāng)然需要學(xué)習(xí)。企業(yè)溝通阻力來源于哪兒？不在企業(yè)CEO，而在中層。核心管理層是渴望了解基層員工的訴求的，這有助于運(yùn)營策略方向性的把握，但中層設(shè)置的阻力是出于本能的自我保護(hù)和企業(yè)文化的缺失。
新溝通渠道在企業(yè)內(nèi)部和外部都產(chǎn)生了影響。企業(yè)CEO面臨著新的溝通環(huán)境，這個(gè)新環(huán)境不僅對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了影響，對(duì)政治CEO也產(chǎn)生了史無前例的影響。傳統(tǒng)的溝通渠道不再湊效，而所有的組織CEO都必須注意新的溝通方式的變革。
賈里德·科恩是搜索巨頭谷歌公司的智庫“Google Ideas”的負(fù)責(zé)人。他是美國國務(wù)院有史以來最為年輕的政策規(guī)劃成員?？贫髡J(rèn)為，是社交媒體的力量推動(dòng)了2009年伊朗總統(tǒng)大選之后的大規(guī)模示威，然后又是“阿拉伯之春”。在回顧是什么讓他頓悟了科技與自由的關(guān)系時(shí)，科恩描述了他研究生時(shí)去伊朗旅行的經(jīng)歷。他關(guān)注到伊朗年輕人通過“藍(lán)牙”互發(fā)短信。而在美國，“藍(lán)牙”通常是在開車需要接聽免提電話時(shí)才使用。2009年，伊朗政府關(guān)閉了網(wǎng)絡(luò)和短信通信，唯一有用的就是“藍(lán)牙”這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，它并不用經(jīng)過電信提供商進(jìn)行發(fā)送。科恩問伊朗年輕人是否擔(dān)心被發(fā)現(xiàn)，他們說道：“不用擔(dān)心，國內(nèi)30歲以上的人沒有懂得藍(lán)牙的。”這一經(jīng)歷促使他“從一種新的方式審視領(lǐng)導(dǎo)力問題”。
這個(gè)案例和我們主題沒有什么關(guān)系，但是可以說清楚企業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展中溝通障礙問題，一個(gè)企業(yè)CEO在企業(yè)內(nèi)部需要和團(tuán)隊(duì)溝通，這似乎沒有什么大的問題，年齡不是問題，溝通的方式比如技術(shù)代差是最大的問題。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不理解年輕人的想法是一個(gè)非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄兪窍M(fèi)市場上最活躍的群體。你都不理解你的團(tuán)隊(duì)以及顧客，怎么能夠借助他們的智慧，實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)偉業(yè)”。很多人將“阿拉伯之春”看成是政治問題，實(shí)際上是政治領(lǐng)導(dǎo)者和年輕人失去了溝通手段和能力，也就產(chǎn)生了激烈的社會(huì)變革，傳統(tǒng)的CEO需要知道年輕人在想什么，要什么，然后整合資源滿足他們?；谛旅襟w傳播的年輕人與老一代CEO使用的溝通工具已經(jīng)不同，所以企業(yè)CEO必須和不同時(shí)代的人緊密溝通，在團(tuán)隊(duì)中形成老中青搭配的格局。否則，整個(gè)企業(yè)不是在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，整個(gè)企業(yè)如在夢(mèng)游。
能否借助企業(yè)外的智慧和團(tuán)隊(duì)智慧為企業(yè)的未來發(fā)展服務(wù)，這是判斷企業(yè)CEO是否已經(jīng)老化的主要指標(biāo)。做自己的決策不再是獨(dú)裁的意思，而是善于運(yùn)用智慧，做出最佳的判斷和決策，起初，自己的變革愿望只是引子，CEO需要通過跨界和跨時(shí)代的溝通，將決策的質(zhì)量做到最好，超越自己的決策水平。