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績效管理:當(dāng)舊制度遭遇新變化

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績效管理:當(dāng)舊制度遭遇新變化

達(dá)納·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評估將會是什么樣子——甚至不知道是否會進(jìn)行評估。她所在的組織讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自由試驗(yàn),然后決定是否改變其績效考核方式。

這再合適不過了,因?yàn)槊靼鸵藿淌谡跒楦绫竟虒W(xué)院(Copenhagen Business School)研究績效評估和員工反饋問題。

她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主。過去3年里,許多企業(yè)宣布改革(或者已經(jīng)改革了)它們的績效考核系統(tǒng),其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。

評級制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱,它們導(dǎo)致了“評級然后解雇”過程——在鐘形曲線上評分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場》(Vanity Fair):“負(fù)責(zé)(軟件)功能的人將會公開破壞其他人的努力?!蔽④浽谝荒旰蠓艞壛藦?qiáng)制評級制度。

即便沒有“毒性”,評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示,他被要求從3個(gè)方面給員工評級?!疤孤收f,其中兩個(gè)方面我從未弄明白,無論我與人力資源部門討論過多少次”。

然而,即便此類粗糙的評級制度行將消亡,但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是,如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜?

績效管理的整體未來還略微容易預(yù)測一些,但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來,也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下,這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā),其間定期評估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。

阿什利·古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項(xiàng)新制度,后來去了思科牽頭實(shí)施類似項(xiàng)目。他表示,公司不再質(zhì)問:“你們有5檔評級還是7檔評級,或者是年度評估?他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒有任何傳統(tǒng)流程:“你可以干脆不這么做,結(jié)果天沒有塌下來?!?/p>

改變的一個(gè)理由是,填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克·普雷斯頓(Mike Preston)表示:“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評級,以至于我們真的沒有時(shí)間開發(fā)人才。”

埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞,當(dāng)時(shí)他表示,這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計(jì)有800萬個(gè)小時(shí)投入績效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。

然而,企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲·森佩爾(Janice Semper)表示,這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化,后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”,并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。

改革者相信,較為年輕的員工更樂意定期使用移動APP來衡量和更新績效和目標(biāo),而不是等上12個(gè)月。銷售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯·達(dá)根(Kris Duggan)辯稱:“想象一下,如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發(fā)郵件的話?!?/p>

勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發(fā)的方法出臺了績效考核項(xiàng)目,在這些項(xiàng)目中,經(jīng)理們采用一套組合方式,包括定期“登記”,快速員工參與度調(diào)查,以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點(diǎn)”;非正式反饋會議稱為“洞察力”。

透明度是最新評估方法常見的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整,要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢、商定工作重點(diǎn),并根據(jù)對工作進(jìn)展情況的公開評估進(jìn)行調(diào)整。

公司也在試圖將反饋和績效評估責(zé)任下放到較小單位,相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者,并做出應(yīng)對。

埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目,把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì),其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承認(rèn):“這是我以前感到有些緊張的地方,因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無規(guī)則可循?!?/p>

批評者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題,因?yàn)槿祟愊矚g反饋而憎惡評級的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉·愛德華茲·德明(W. Edwards Deming)在上世紀(jì)80年代就寫道,評級“培育了短期業(yè)績,搞砸了長期規(guī)劃,滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作,助長了對立和政治”。

德明的追隨者相信,公司應(yīng)該糾正有問題的工作方式,而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問凱利·艾倫(Kelly Allan)表示,應(yīng)該取消正式的評級制度,他說:“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分,你就聽不到其他東西了?!?/p>

通用電氣正在收集3萬名員工的看法,這些員工近期嘗試了一個(gè)沒有評級的世界。森佩爾表示,其新的績效談話“動量巨大”,大家認(rèn)為評級可能損害這一過程。按照通用的做法,她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目,這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的散點(diǎn)圖表,而非單個(gè)數(shù)字,讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值,并且更為公平、準(zhǔn)確地評估個(gè)人表現(xiàn)。

然而,人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬,舒克將這種框架稱為“圍欄”。

一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長大,他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示,習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特(Steve Hunt)表示,有一家公司在廢除評級體系后在重組員工方面陷入了困境。他說:“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為(個(gè)人業(yè)績的)代表嗎?’這簡直是瘋了?!?/p>

明巴耶娃教授表示,只要績效管理機(jī)制符合企業(yè)戰(zhàn)略,而且每個(gè)人都認(rèn)可,那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。她指出,丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語“員工發(fā)展談話”的縮寫——這種結(jié)構(gòu)。當(dāng)他們看到跨國公司的改革計(jì)劃時(shí),“他們聳聳肩說道:有什么新東西嗎?”。對于她在商學(xué)院進(jìn)行的績效管理實(shí)驗(yàn),“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度,我不會感到意外”。

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