企業(yè)CEO最重要的事務(wù)就是發(fā)展人才。對于企業(yè)CEO而言，即使他們看到了愿景，感覺到了機會，但是真的要實踐一個愿景，實現(xiàn)一個夢想，則必須依靠團隊的力量。創(chuàng)業(yè)靠精英，但企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須依靠大眾，依靠單個精英是無法保證持續(xù)發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略家，也需要戰(zhàn)術(shù)家。企業(yè)的人才是一個梯隊，人才之間區(qū)別很大，如何將他們組合在一起，形成一個方陣，這體現(xiàn)了CEO的統(tǒng)率能力。
若要靠人才團隊來發(fā)展企業(yè)，必須變革分配制度，讓企業(yè)成為每個人創(chuàng)業(yè)的樂園、個人發(fā)展的樂園，讓企業(yè)成為眾多獨立事業(yè)的共同體，讓每個人在企業(yè)里發(fā)展自己的事業(yè)，企業(yè)給每個人以發(fā)展的自由，企業(yè)CEO的責(zé)任是輔助他們成長，幫助他們發(fā)展，提供資金、品牌、管理上的幫助，企業(yè)的核心價值不是產(chǎn)品，而是一切能幫助創(chuàng)業(yè)者成長的東西。
筆者覺得那些能夠做到行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)、具有競爭力的企業(yè)都是比較優(yōu)秀的，但是優(yōu)秀成為企業(yè)的一種常態(tài)的話，那就是一個卓越的企業(yè)了。卓越的企業(yè)一定是行業(yè)內(nèi)一流人才的聚集地，并且有著一個生生不息的團隊文化。而維持這個團隊的穩(wěn)定，則需要一個適應(yīng)人才留下來發(fā)展的管理模式。
企業(yè)CEO在指引團隊文化的時候，創(chuàng)建一種和諧氛圍只是一個起點，對于企業(yè)來說，無所作為才是最大的問題。保持團隊的活力是最重要的任務(wù)。我們知道一般的組織行為學(xué)的原理，一般一個人能夠直接領(lǐng)導(dǎo)的人只有幾個人。所以在一流的企業(yè)中，就會采取更加扁平的組織形式，以保證在大的公司里能保持旺盛的創(chuàng)業(yè)精神。
扁平化管理是特指公司沒有流程化的嚴(yán)格的制度，給員工一些自由時間從事自己感興趣的項目，每個人都可以隨便設(shè)立一個項目，也可以隨時加入其他團隊。這就是公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)。公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)還是以內(nèi)部的團隊為主，企業(yè)CEO需要在策略上全面支持這種行為。
扁平化管理的公司以信息技術(shù)(IT)類公司為主，其中以谷歌為代表。在谷歌工作的工程師都有20%的自由時間去研究自己感興趣的事，或者加入他人的研究。一個項目一般由3—5人的團隊負(fù)責(zé)，成果共享。這樣“放任”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式既高效又避免了員工之間的競爭性傾軋，將團隊的消極因素轉(zhuǎn)換成積極因素。在某些情形下，谷歌允許員工在公司內(nèi)部自主創(chuàng)業(yè)，兩年內(nèi)不用接受任何監(jiān)督。谷歌將他們安置在單獨的辦公室內(nèi)開展自己的項目，兩年之內(nèi)不用向任何人報告。任何人都可以申請加入，但此舉主要是為了挽留優(yōu)秀工程師，否則他們就離職自己創(chuàng)業(yè)了。
富有創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)者視員工為自己的合作者，這些富有創(chuàng)業(yè)精神的人實際上是公司的財富。一般情況之下，這些創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)技能和本行業(yè)息息相關(guān)，所以在企業(yè)中為他們建立創(chuàng)業(yè)平臺是最好的事情，因為從頭做起的困難很大，但是在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，則是能夠站在巨人的肩膀之上，這樣的創(chuàng)業(yè)成功率會大增。
什么樣的員工是適于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工？那些渴望自由，愿意為自由付出的員工就是好員工。在一個企業(yè)內(nèi)，大部分員工害怕被授權(quán)，他們害怕承擔(dān)更大的責(zé)任。
谷歌的產(chǎn)品總管瑪麗莎·瑪雅說：“隨著員工數(shù)量的增加，不可能讓每個員工都了解所有的正在進(jìn)行中的項目，他們只需要了解跟他們自己的工作相關(guān)的項目或他們自己感興趣的項目即可。”在谷歌內(nèi)部，有一個隨時變動的Top100項目列表，這些項目都來自20%時間，每個工程師都可以對項目投票。這種機制可以保證好的項目浮現(xiàn)出來，并獲得其他工程師的支持。
有人把這種模式稱為谷歌的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而谷歌則通過一些手段，如將項目開放給公眾測試，提供千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”等，對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持。
分析家稱谷歌的20%時間是“硅谷最奢侈的天使投資”，他認(rèn)為，如果你有一個想法，卻無法進(jìn)行商業(yè)化，那么你應(yīng)該去谷歌把它做出來。谷歌可以在一夜之間讓你的產(chǎn)品面對上百萬用戶，這是一個初創(chuàng)公司完全無法想象的。這也告誡新的創(chuàng)業(yè)者，新創(chuàng)的事業(yè)需要完美的平臺支持。20%自由時間，加上谷歌的品牌和平臺優(yōu)勢，以及巨額的現(xiàn)金獎勵，讓谷歌的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形成了一種有效的激勵機制。作為谷歌的工程師，你可以選擇開發(fā)自己的項目，也可以參與任何你感興趣的項目，你甚至可以同時參與多個項目。谷歌這種鼓勵創(chuàng)新的內(nèi)部自由生態(tài)，把整個公司變成了一個小型的硅谷。
如此，大大小小的創(chuàng)業(yè)者中，只要有多數(shù)不失敗，企業(yè)就會持續(xù)發(fā)展，而眾多的創(chuàng)業(yè)者和項目，都是發(fā)展的、流動的，有過時的，死掉，也有先進(jìn)的，生長出來，動態(tài)的人才項目流自然能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
在谷歌看來，這個生態(tài)系統(tǒng)會自動地進(jìn)行調(diào)節(jié)，至少目前還沒有看到有增加管理層次的必要。硅谷并沒有疊床架屋的管理層次，但硅谷的創(chuàng)新活力卻是全世界最好的，為什么一個公司就一定要建立層層疊疊的管理結(jié)構(gòu)？多層管理結(jié)構(gòu)肯定會帶來官僚主義和溝通困難。
視員工為合作者，這是一個新的管理實踐。試著將公司管理矩陣化，將原來管理層的事情分成幾個創(chuàng)業(yè)團隊，CEO是支持者，讓他們自己負(fù)責(zé)。
其實，CEO在使用人才的時候，他首先是相信人才本身的成熟度，這是管理中一個黑障，你無法管理人才的內(nèi)心，你只能信任，你只能激勵。對于知識工作者，在考核他們的時候，需要完全不同的標(biāo)準(zhǔn)，在知識型的團隊中，你要對團隊成員表現(xiàn)出足夠的重視，要激勵他們自我提升，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
中國可以培養(yǎng)出大批的高級人才，但卻很少能培養(yǎng)出合格的可以獨當(dāng)一面的管理級專家。服務(wù)于一個公司或者社會，光有技術(shù)是不夠的，還需要有勇氣、膽量、正直和誠實的領(lǐng)導(dǎo)才能，更要有信任，在信任的基礎(chǔ)上保持每一個人的工作激情，這才是CEO應(yīng)該發(fā)揮的作用。