雇傭?qū)Φ娜?！有明確的戰(zhàn)略！給顧客他們想要的！只有做到這些我們才能保住競爭優(yōu)勢——這是我們一次又一次從各種管理書籍和管理課程上學(xué)到的。
然而，誰想雇傭錯(cuò)的人呢？誰希望設(shè)定一個(gè)含糊不清的戰(zhàn)略呢？誰會(huì)故意給顧客他們不想要的產(chǎn)品呢？
所以，問題的關(guān)鍵不在于這些放之四海皆準(zhǔn)的“道理”。本文通過研究一些杰出企業(yè)的案例，發(fā)現(xiàn)要保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要先做以下兩個(gè)選擇題。
更好，還是更便宜？
競爭的方式其實(shí)只有兩種：憑借優(yōu)秀的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——這是“非價(jià)格”方面的競爭；滿足可接受的最低效能標(biāo)準(zhǔn)，并以更低的價(jià)格吸引顧客——這就是價(jià)格戰(zhàn)了。
絕大多數(shù)業(yè)績一流的公司選擇前者。因?yàn)樵趦r(jià)格方面的競爭越激烈，在非價(jià)格方面差異化程度越低，取得出色成績的可能性就越小。
例如，美國在1980年解除對(duì)公路運(yùn)輸?shù)墓苤坪?，想要脫穎而出的貨運(yùn)公司面臨著大量新的增長機(jī)會(huì)。由于競爭激烈，業(yè)績一流的貨運(yùn)公司Heartland Express選擇只為一部分客戶服務(wù)，這樣不管客戶有多么復(fù)雜或不可預(yù)測的要求，公司都能提供可靠及時(shí)的服務(wù)來滿足。這一非價(jià)格的差異化戰(zhàn)略給Heartland帶來了大約一成的穩(wěn)定溢價(jià)，也是它一直保持較高利潤率的關(guān)鍵。
而業(yè)績稍遜一籌的沃納公司（Werner Enterprises）則選擇提供廣泛的運(yùn)輸服務(wù)，范圍基本覆蓋整個(gè)美國大陸。由于服務(wù)范圍更廣闊、更多樣，單個(gè)客戶所受到的關(guān)注度就會(huì)降低。同時(shí)，為保障規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沃納公司有時(shí)還需要承接利潤較低的訂單，以保證自己的卡車始終滿載貨物在路上行駛。沃納公司能在競爭中立足，僅僅是依靠一流的執(zhí)行而已。
換句話說，Heartland選擇了“更好”，而沃納選擇了“更便宜”。
值得注意的是，當(dāng)一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時(shí)，它的業(yè)績往往也會(huì)受損。近二十年來，曾經(jīng)躋身全美家電制造商前三名的美泰克公司一直以盈利能力突出而著稱，這得益于它對(duì)“更好”的承諾——無論是它所提供的行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品、良好的品牌形象，還是數(shù)以萬計(jì)的獨(dú)立經(jīng)銷商組成的幾乎獨(dú)一無二的分銷渠道，無不體現(xiàn)出這一點(diǎn)。
然而，到上世紀(jì)80年代末，大型連鎖商店的出現(xiàn)改變了零售業(yè)的格局，美泰克所仰仗的獨(dú)立經(jīng)銷商再也不能完成美泰克的價(jià)格和銷量目標(biāo)。為吸引新的主要零售業(yè)態(tài)，美泰克推出了更低價(jià)的產(chǎn)品。
當(dāng)競爭格局發(fā)生變化時(shí)，美泰克調(diào)整自己的產(chǎn)品以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)，在對(duì)價(jià)格更敏感的細(xì)分市場中展開價(jià)格競爭，這本無可厚非，但這家公司忘了要遵循規(guī)則：問題的關(guān)鍵不在于你的產(chǎn)品是否有所進(jìn)步，或者價(jià)格是否降低了，而在于你的產(chǎn)品是否能領(lǐng)先競爭對(duì)手，價(jià)格是否比競爭對(duì)手更誘人。
美泰克既犧牲了領(lǐng)先于競爭對(duì)手的出眾品質(zhì)，也沒有做到比對(duì)手的價(jià)格更低，于是它的業(yè)績持續(xù)惡化，直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。
高盈利，還是低成本？
“更好”還是“更便宜”，解決的是如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的問題。接下來要解決的是，公司決定以哪種方式獲取價(jià)值——這通常只有兩條途徑：更高的盈利（更高單價(jià)與更大銷量的某種均衡）或更低的成本。
絕大多數(shù)杰出的公司這方面的模式也很清晰：以更高的價(jià)格，而不是更高的銷量，來賺取比對(duì)手更多的利潤。
這一原則的適用范圍之廣令人吃驚。例如，折扣零售業(yè)是典型的價(jià)格主導(dǎo)行業(yè)，F(xiàn)amily Dollar Stores自上個(gè)世紀(jì)70年代以來一直引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。但是，F(xiàn)amily Dollar一直堅(jiān)持在更小的店面提供大量豐富的產(chǎn)品。與貨物堆積如山的郊區(qū)大型超市相比，這種模式不可避免地會(huì)產(chǎn)生更高的成本，但是由于購物更方便，加上顧客有充足的選擇可以裝滿自己的購物籃，F(xiàn)amily Dollar可以收取更高的價(jià)格以支撐額外的成本。
美國服裝品牌Abercrombie & Fitch就是通過不斷變換新形象和新業(yè)態(tài)，在變幻莫測的服裝零售市場中保持領(lǐng)先地位。在A&F旗艦品牌依舊強(qiáng)勢的同時(shí)，近年來面向兒童的Abercrombie kids品牌，以及面向少男少女的Hollister和面向年輕女性的Gilly Hicks品牌也帶來了增長。盡管品牌呈現(xiàn)出如此多樣的變化，但是該公司始終堅(jiān)持努力追求“更好”，以品牌為主的價(jià)值定位和以更高價(jià)格驅(qū)動(dòng)的盈利方式就是最好的證明。
這一堅(jiān)持意味著避免促銷和大降價(jià)：A&F通常按原價(jià)的70%銷售服裝，其折后價(jià)高于許多其他服裝零售商。要做到這一點(diǎn)并不容易。2008年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，該公司就因同店銷售額的跌幅比競爭對(duì)手要顯著而遭到分析師批評(píng)。然而A&F對(duì)于品質(zhì)的堅(jiān)持保住了其品牌的威信。隨著近年來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，公司又恢復(fù)到過去讓競爭對(duì)手望塵莫及的水平，因?yàn)樗膶?duì)手早已向顧客揭示，它們的T恤根本就不值30美元。
如果你不得不在許多彼此矛盾的事項(xiàng)中做出取舍時(shí)，評(píng)估一下哪些行動(dòng)將增強(qiáng)你在非價(jià)格因素上的優(yōu)勢，哪些行動(dòng)能夠讓你賣出更高的價(jià)格或銷售更多的產(chǎn)品，然后這就是你的選擇。換言之，業(yè)績一流的公司會(huì)堅(jiān)持找到一個(gè)與低價(jià)無關(guān)的定位，并采取收入驅(qū)動(dòng)的盈利方式。