轉型最大的挑戰(zhàn)就是如何做好當期，又能夠轉向未來。多年前我特別喜歡IBM前總裁彭明盛說的一句話“變革當趁好時光”，這句話在我看來，是提醒大家，變革需要付出成本，需要時間，如果企業(yè)在經營良好的情形下，可以從容去做轉型與變革。我很認同這句話，但是也非常清楚，中國大部分企業(yè)在好時光的時候，并沒有去做轉型和變革的事情，而是想趁著好行情，把屬于自己的機會全部拿完，根本沒有想去做改變的事情。往往在企業(yè)遭遇到困境，或者行情不好，或者市場發(fā)生根本性變化的時候，不得不做出改變，此時已經不是企業(yè)好時光，這也是為什么中國企業(yè)做轉型和變革如此困難的根本原因。
但是即使企業(yè)處在不好的光景里，正如之前的文章所闡述的那樣，技術與市場的變化，要求企業(yè)必須做出改變，作為企業(yè)的領導者，就需要在轉型與變革中，既要把當期業(yè)績做好，又要為未來成長做出投入，這的確是非常困難的事情，但是也是確保轉型成功必須要做的事情。如何做到這兩者的平衡呢？需要在行動中做出安排。
一、用不亞于任何人的努力改造當期業(yè)務
我切身體驗到，當公司確處在一個需要轉變的時刻，你和你的團隊能夠在轉變中，不驚慌、不煩躁、不迷茫，是作為管理者首先需要解決的問題。因為轉型首先要解決持續(xù)經營的壓力，當期業(yè)務如果解決不好，就很容易造成員工莫衷一是、失去信心與動力。
與公司的同事們在一起工作，讓我親眼看到一個團隊擁有奮發(fā)而為的激情、克服困難的決心和能力、尋求發(fā)展強烈的欲望，以及對事業(yè)和工作的專注時，他們可以遠離家園堅守異國他鄉(xiāng)，踏實打造轉型目標的核心基礎。因為他們堅信公司的事業(yè)一定可以在這里落地、生根、開花、結果，也因此締造出一個又一個奇跡。而之前大家會認為這是完全不可能的事情。
我也看到有的區(qū)域團隊，因為上半年的經營情況非常糟糕，大家對于是否能夠如期完成全年目標，是否能夠如期完成業(yè)績承諾抱持懷疑的態(tài)度。正是由于過度強調客觀環(huán)境，認為行情絕不可能大逆轉，抱著悲觀態(tài)度，認為奇跡絕對不可能發(fā)生——奇跡最終也沒有發(fā)生。
當我在布局幾大特區(qū)同時轉型調整的時候，有不少人告訴我調整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……；但同樣有不少人，全力轉型、克服各種困難，拋開自我界限、努力配合協(xié)同，快速恢復區(qū)域競爭能力，深入了解產品力的結構，從品質、成本入手，從協(xié)調和約束著力，僅僅2個月的時間就已經開創(chuàng)出了全新的局面，因為他們堅信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價值的創(chuàng)造，一定會獲得市場的認同。
為什么一個公司的不同團隊會發(fā)生截然不同的情形？我從成功推進市場、積極轉型的團隊那里收到極大的鼓舞，也因此看到了努力行動的力量。
轉型首先遇到的肯定是困難，當下的行情、消費的狀態(tài)、宏觀經濟的不確定性、既有經營的壓力的傳遞等，都是實實在在的客觀存在。甚至組織本身也有著許多問題，經理人的待遇、公司文化的不適應、同行發(fā)展的誘惑、成長空間的壓力、組織內部的不協(xié)調等，也都是實實在在的現(xiàn)狀。但是，當你眼里只是盯著這些似乎天大的障礙時，也封閉了腳下的路。你根本看不到以公司目前的規(guī)模、產品、市場理解能力、團隊基礎等等，以及正在變化的消費需求本身，也都是實實在在的機會。那么，你也根本看不到雨后的彩虹。
是的，關鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉變這些現(xiàn)狀。關鍵是你是否付出不亞于任何人的努力。當期業(yè)務都是團隊成員自己所熟悉的業(yè)務，之所以遭遇到困境，客觀環(huán)境一定是原因，但是客觀環(huán)境也是同行都遭遇到的環(huán)境，所以只要解決自己內部的問題，就可以取得好的績效，而內部問題的解決只需要我們自己做出努力即可。
大前研一的著作《專業(yè)主義》中有這樣一段話：“無論是國家、企業(yè)還是個人，都非常需要具備使自己的肉體和精神在未知的空間中經受鍛煉的氣魄。”這段話留給我深刻的印象，所有能夠戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)造奇跡的人或者組織，都是全力以赴，專注于所追求的目標的。耐克公司的菲爾·奈特說：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23小時的思想準備，那么還是放棄為好”，如果不能夠專注于自己的工作，目不斜視地埋頭于自己的工作，便無法成就事業(yè)。“我的別的什么都沒有了，只剩下這件事?！薄挥袑@項工作如此專注，并時刻記住這一點，就必定會獲得發(fā)展達成目標。
二、當期業(yè)績的來源：組織效率與顧客語言
如果用心觀察就會發(fā)現(xiàn)一個共性，那些急需轉型的企業(yè)，之前隨著組織的日益龐大，也日漸遠離了消費者？組織成員更多會被公司的管理事務所困惑，會本能地恐懼轉型帶來的壓力。若此，又何談介入到顧客的價值創(chuàng)造中？忘記了初心，不專注于客戶端，又如何獲得當期績效和市場價值呢？
中國企業(yè)發(fā)展到今天，營銷的基本要素已經在行業(yè)中扎根，如回歸顧客，產品品質、滿足顧客需求等等，成本要素、規(guī)模要素、產品服務、技術創(chuàng)新等等已經普遍在行業(yè)內展開，從外部而言，行業(yè)同質化競爭帶來壓力和困境，從內部看，效率低下，內耗以及沒有創(chuàng)造活力帶來的增長乏力，這兩者使得你的企業(yè)無法從創(chuàng)造顧客的價值中脫穎而出？如果做一個推斷，當同行都在做相同的事情時，“組織效率”和“顧客語言”才是幫助你走出困境的核心要素。
組織效率 企業(yè)發(fā)展到一定的階段，內部效率會成為一個影響當期業(yè)績的重要因素，從職能、分工、流程、會議、決策以及資源的使用，每個環(huán)節(jié)都會產生冗余。更大的消耗是在工作習慣以及固有的經驗上，因為之前的成功使得很多經理人非常自信于自己的經驗，學習能力甚至也因此而衰退，這一切會導致組織效率非常低下。同時，因為組織結構的穩(wěn)定性不容易被打破，決策者往往離市場和顧客很遠，讓本來就低效的決策，有可能本身就不符合顧客或者市場的要求。如果你可以在組織效率上做出改善，可以確信，經營的能力就會得到提升，從而實現(xiàn)當期業(yè)績目標。
顧客語言 任何企業(yè)想獲得業(yè)務上的績效，一定是要與顧客在一起，讓顧客選擇你。我曾經談論過這個話題，自己給了一個概念，叫做“顧客語言”，也就是讓顧客能夠聽懂你，理解你為他所做的事情的價值。當顧客轉了一圈后發(fā)現(xiàn)，原來有一個企業(yè)給他的正是他所關注的一切，無論是自身的成長、盈利還是抵抗風險的對策，都是他日思夜想的問題。這種“語言”讓顧客與這個企業(yè)完全融合在一起，根本無法區(qū)分，甚至是一個共同工作體，工作標準、模式以及流程完全融合在一起。當企業(yè)擁有了專注于這樣的“顧客語言”時，顧客會幫助你實現(xiàn)當期業(yè)績目標。
我至今記得美的人為了設計出“供應商成長模式”，從產品研發(fā)、到制造流程規(guī)劃，以及培訓學習設計和實施，都是完整的供應商解決方案，都是完整的供應商語言。記得有一次參加美的供應商年度會議，整個會議的議題就是討論每一個供應商在新的年度里面，如何獲得盈利和規(guī)模的提升，提升的路徑和方式是什么？美的專注于供應商建設的努力，使得它能夠在擁有千億規(guī)模的時候，依然可以獲得穩(wěn)健的增長和有效的盈利。
我們都很清楚，業(yè)績的獲得一定是與顧客在一起，一定是為顧客成長做出貢獻，但是更多的中國企業(yè)是規(guī)模至上，而不是專注于顧客及其成長最會終失去引領市場的能力?？梢韵胍?，當一個企業(yè)與顧客價值、顧客成長之間似乎失去了聯(lián)系，這是多么可怕的事情！但是很多企業(yè)依然習慣觀注于規(guī)模，忘記了專注于顧客及其成長，這也是企業(yè)無法獲得績效以及成長的原因。
所以需要專注于顧客，專注于核心價值的創(chuàng)造。放棄思維行為慣性，更不能心存僥幸。要知道，我們付出多少，顧客給我們的感覺和信任就會是多少。服務，一定是一個行動結果。請記?。簾o論你的目標多么宏大，競爭如何殘酷，只要有“必勝”的信念、堅定創(chuàng)造價值的信仰、以及不亞于任何人的努力，必能達成所愿！
三、開放組織為未來成長做布局
所謂轉型，就是也為未來做出現(xiàn)在的選擇，并落實到具體的行動上。中國企業(yè)在過去30年間并未遇到太大的挑戰(zhàn)，是因為在許多行業(yè)和領域都是一個自然增長的狀態(tài)，這也使得企業(yè)一直在做著自己熟悉的業(yè)務，自己習慣的動作，并未有什么不適應的情況出現(xiàn)。很多企業(yè)就誤以為，這是一個可以長期使用的方式，增長是一個自然而然的事情。市場自然增長給企業(yè)帶來的增長和業(yè)績，誤導了很多企業(yè)，也掩蓋了企業(yè)對未來關注不足的缺陷。但是隨著各個行業(yè)產能過剩，供大于求，市場自然增長停滯，用一個現(xiàn)在大家常說的“新常態(tài)”的出現(xiàn)，企業(yè)如果不做出轉型，一定是無法持續(xù)的。
意識到需要轉變并不是一個太難的事情，因為外部的壓力會給企業(yè)感覺。如何去為未來成長做出投入，怎樣做才可以保障到新的發(fā)展方向能夠切實獲得發(fā)展？的確這是兩個根本的問題，如果不能解決，也自然無法實現(xiàn)轉型。
新的發(fā)展方向同樣也需要新的組織能力，而且一個更為現(xiàn)實的問題是，新能力無法在組織原有的能力上生長出來，甚至因為原有組織力量的強大，會讓新業(yè)務以及新能力被遏制?。桓驗樾聵I(yè)務還無法貢獻當期的價值，原有業(yè)務依賴于自己的價值貢獻，也不會給新業(yè)務以好的成長空間，哪怕人們已經在轉型上達成共識，習慣和固有的經驗也會條件反射般做出選擇，讓新業(yè)務無法順利地嫁接到組織中。
我開始引領公司變革和轉型的時候，所遭遇的情況就是如此，所以我提出了“新希望六和+”的模式，這個選擇幫助到公司，去與新的商業(yè)模式組合，與新的組織能力組合，從而讓公司在很短的時間里，獲得了很多新發(fā)展，并借此讓公司擁有了一些全新的能力。我們和統(tǒng)一方便面相“+”，使得公司擁有了直接面對消費者溝通的能力；我們與永輝生鮮“+”，使得公司擁有了大型商超的能力；我們與和創(chuàng)科技“+”，讓我們擁有了移動互聯(lián)網的能力；我們與全球最強的供應商以及跨國銀行相“+”，使得我們擁有了全球融資的能力以及整合資源的能力。
當我剛剛開始告訴大家，我們的戰(zhàn)略選擇是從飼料生產商轉變?yōu)槭称饭蹋芏嗳藭J為我們做不到，因為這是兩個完全不同的產業(yè)屬性，以及能力要求，甚至我的同事也會懷疑在這么短的時間，在業(yè)績如此大的壓力下，這樣的轉型是根本做不到的。但是經過兩年的努力，我們已經開始嘗到了開放合作的好處，已經開始了公司多元化業(yè)務的可能性，也在新業(yè)務的布局與發(fā)展中，看到了機會和可能。
正如公司變化所帶來的成長那樣，只要組織開放，一定會帶來新的機會和發(fā)展，2015年我設立了四個新的業(yè)務平臺，農村互聯(lián)網金融、食品投資發(fā)展、養(yǎng)豬服務、20/30計劃，這四個平臺的打造，是進一步開放組織平臺的設計和推進，短短的一個季度里，因為組織開放所釋放的價值，的確令人鼓舞，在我寫完此稿的時候，看到萬達集團與萬科集團兩個中國地產業(yè)的領軍者戰(zhàn)略聯(lián)合的信息，這難道不是一個令人愉悅的事情嗎？
只要開放合作，未來就一定屬于你。