先進的產(chǎn)品可以引導消費者，可以創(chuàng)造市場神話。蘋果最初的成功就是這種神話的產(chǎn)物，神話會讓人產(chǎn)生幻覺，以為憑自己的力量可以改變市場，或者，干脆改變世界。蘋果的失敗（見“當年，“技術引領市場”的觀念如何讓喬布斯遭到蘋果公司驅逐？”）也正是這種幻覺的結果。
具有這種幻覺的人并不是不重視市場，畢竟，他們還是要通過市場，經(jīng)過消費者的認可才能獲得利益。只不過，他們重視的往往是自己想象中的市場，與實際的市場有一些相似之處，但卻并非真正的市場。
蘋果也曾對市場進行過分析，特別是在面臨IBM的直接威脅的時候，而他們當時得出的結淪是消費者需要的是操作簡便的電腦，因此他們在此后的產(chǎn)品開發(fā)中最注重的是讓沒有專業(yè)知識的人也能操作，廣告推廣也直接針對了IBM操作復雜的弱點。不能說這樣的分析是錯誤的，這個問題只是市場需求的一部分，蘋果過于自信于技術上的優(yōu)勢，忽略了兩個重要的問題： 一是消費者同然喜歡先進的電子產(chǎn)品，但未必都愿意花費超出自己承受力的巨資來擁有它；二是市場的競爭環(huán)境在變化，同類產(chǎn)品不斷增多，單是技術強還不夠，兼容性、交互性也是消費者需要考慮的問題。
因此，即使某些產(chǎn)品能因其炫目的因素得到一時青睞，但總體銷售不佳是很自然的，因為消費者很快會發(fā)現(xiàn)它們并不符合自己的實際需求。
喬布斯一度離開蘋果，但他的技術領先理念仍深深影響著蘋果公司，同類的問題在1990年代仍重復發(fā)生過，蘋果常常在憑一些新產(chǎn)品奪回一些市場之后，又由于另一些新產(chǎn)品的市場接受度太差而陷入谷底，這似乎并沒有讓蘋果吸取教訓，公司的決策層仍然喜歡按自己的技術優(yōu)勢來規(guī)劃他們理想中的市場藍圖，而不是像許多企業(yè)所做的那樣，先進行充分的市場調查，再分析消費者的需求和市場狀況，再反過來要求技術部門設計適應性的產(chǎn)品。
1997年，喬布斯重返蘋果，這似乎意味著蘋果的決策層已放棄了改變經(jīng)營市場方式的努力，技術決定市場地位的觀念更加根深蒂固，在不斷重演歷史中艱難前行成了蘋果的宿命。
時至今日，蘋果仍然是技術主導型的公司——先開發(fā)出產(chǎn)品，再用廣告攻勢大力推廣，再根據(jù)市場銷售狀況決定是不是要繼續(xù)生產(chǎn)這款產(chǎn)品，不能不說，這是近乎于賭博的銷售方式，賭一把消費者對新產(chǎn)品的追捧熱度能否高到再創(chuàng)造市場神話。
因此，即使蘋果在新世紀里憑著iPod、iPhone的成功再一次擺脫困境時，仍然有經(jīng)濟學家并不看好蘋果公司的未來，不管怎么說，無論技術多么優(yōu)秀，蒙著眼睛看市場的企業(yè)，仍是隨時行走在懸崖的邊緣上。