任何人和事，存在于這個(gè)世界上都有其存在的理由，學(xué)校對(duì)學(xué)生的關(guān)注正是學(xué)校存在的理由，它讓學(xué)生擁有熱情和責(zé)任，為社會(huì)培養(yǎng)出一個(gè)擁有知識(shí)而又承擔(dān)責(zé)任的人，正是學(xué)校價(jià)值的展示。企業(yè)也是一樣，企業(yè)之所以成為企業(yè)，一定是因?yàn)樗兄陨淼膬r(jià)值，對(duì)于企業(yè)的認(rèn)識(shí)是決定企業(yè)能夠存活在社會(huì)中的基本出發(fā)點(diǎn)。
雖然企業(yè)存在的歷史已經(jīng)有了很長(zhǎng)一段時(shí)問(wèn)，但是對(duì)企業(yè)是什么的思考到了德魯克先生那里，才給出清晰明確的定義。德魯克先生在《管理的實(shí)踐》這本劃時(shí)代的管理學(xué)書籍中，明確地指出：“企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)從功能上講只有兩個(gè)功能：營(yíng)銷和創(chuàng)新，企業(yè)也只能夠具有這兩個(gè)功能?！?/p>
這就是企業(yè)真實(shí)的價(jià)值，如果我們離開了對(duì)企業(yè)這個(gè)定義的理解，企業(yè)就失去了存在的意義。最近10年，中國(guó)企業(yè)發(fā)展都遇到了瓶頸，很多企業(yè)家以為是市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)以及資源變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，我同意這些要素都在改變，但是我們也發(fā)現(xiàn)，在同樣的環(huán)境中仍然有企業(yè)做得非常好，歸結(jié)它們成功的原因，正是這些企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)。
人們一再關(guān)心如何跳出競(jìng)爭(zhēng)的僵局，我也與雜志配合撰寫文章，探討離開競(jìng)爭(zhēng)的方式和辦法，但是深入研究的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)離開競(jìng)爭(zhēng)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是我們根本就沒(méi)有立足的著力點(diǎn)，所有的競(jìng)爭(zhēng)僅僅是在最低層面上掙扎而已。為什么三星不需要與中國(guó)家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而成為全球電子最強(qiáng)的企業(yè)?為什么蘋果不需要與中國(guó)手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)而成為手機(jī)全球最強(qiáng)的企業(yè)?為什么華為不需要與世界通信生產(chǎn)廠家競(jìng)爭(zhēng)而成為全球最強(qiáng)的企業(yè)?所有這些問(wèn)題，難道僅僅是因?yàn)樗鼈儽旧淼膹?qiáng)大?不是的，它們?cè)?jīng)是行業(yè)里最小的企業(yè)，它們?cè)?jīng)是處在競(jìng)爭(zhēng)的格局中，但是它們快速的成長(zhǎng)了，因?yàn)樗鼈兝卫蔚匕盐兆约旱呢?zé)任：關(guān)注顧客。
關(guān)注顧客并不是停留在認(rèn)知顧客的層面上，德魯克先生告誡我們，企業(yè)就是在兩個(gè)功能上實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客價(jià)值創(chuàng)造的。營(yíng)銷和創(chuàng)新對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生，甚至很多企業(yè)也把這兩點(diǎn)作為自己的工作重點(diǎn)，問(wèn)題的關(guān)鍵是營(yíng)銷和創(chuàng)新如何實(shí)現(xiàn)。以自己對(duì)德魯克先生的理解，營(yíng)銷和創(chuàng)新應(yīng)該基于對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)，如果用更為直接的表述方式．那就是企業(yè)應(yīng)該基于產(chǎn)品(服務(wù))來(lái)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
邁克爾·波特曾經(jīng)被問(wèn)及：亞洲跨國(guó)企業(yè)和全球跨國(guó)企業(yè)的區(qū)別是什么?邁克爾·波特回答說(shuō)：亞洲跨國(guó)企業(yè)關(guān)心錢從哪里來(lái)，到哪里去賺錢；全球跨國(guó)企業(yè)關(guān)心產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品到哪里去。我總是不斷傳播這個(gè)觀點(diǎn)，來(lái)提醒企業(yè)及其管理者。我們想成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，不關(guān)注產(chǎn)品怎么可能呢?因?yàn)楫a(chǎn)品正是企業(yè)與顧客之間的約定，產(chǎn)品正是企業(yè)對(duì)顧客承諾的展示。
我總是想起一件事情，20世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家小宮隆太郎來(lái)到中國(guó)考察后宣布一個(gè)令人吃驚的觀點(diǎn)：中國(guó)沒(méi)有企業(yè)。一開始我非常氣憤，覺(jué)得怎么能夠這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)，但是經(jīng)過(guò)了20年的企業(yè)發(fā)展，我甚至開始懷疑他的觀點(diǎn)可能是對(duì)的。一個(gè)沒(méi)有基本責(zé)任的企業(yè)怎么能夠稱之為企業(yè)，一個(gè)連產(chǎn)品(服務(wù))都不肯表達(dá)自己對(duì)顧客承諾的企業(yè)又怎能稱之為企業(yè)?對(duì)于產(chǎn)品(服務(wù))企業(yè)而言，產(chǎn)品(服務(wù))既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的前提條件，又是企業(yè)存活于市場(chǎng)的根本原因。如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺(tái)；沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。我們回答企業(yè)能夠生存的理由的時(shí)候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務(wù))。
在技術(shù)同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品本身需要更多地體現(xiàn)企業(yè)理念，也更需要產(chǎn)品具有企業(yè)領(lǐng)袖的價(jià)值取向。我一直很喜歡海底撈，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品有著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所有人負(fù)責(zé)的價(jià)值觀；我也很喜歡香港的星光集團(tuán)，這個(gè)印刷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持“八不印”，看星光的產(chǎn)品你一定可以感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的社會(huì)責(zé)任感。因?yàn)槠髽I(yè)的顧客理念在產(chǎn)品上的體現(xiàn)，你可以區(qū)分不同的產(chǎn)品，同樣是產(chǎn)品，人們會(huì)接受一些品牌而放棄另外一些品牌，原因是選擇的品牌代表著顧客價(jià)值。
2013年世界500強(qiáng)再一次公布，沃爾瑪排在第二位，銷售額超過(guò)4000億美元。我一直驚訝：一個(gè)零售百貨企業(yè)在技術(shù)和知識(shí)為特征的時(shí)代，為什么能夠保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)地位?但是如果分享沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，就會(huì)知道根本的原因是什么。沃爾瑪?shù)姆?wù)理念如下。第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條，當(dāng)顧客不對(duì)的時(shí)候，請(qǐng)回到第一條。圍繞著顧客第一的這個(gè)理念，沃爾瑪在百貨業(yè)展開了一系列的營(yíng)銷創(chuàng)新：全球衛(wèi)星定位采購(gòu)系統(tǒng)的創(chuàng)新，開架銷售的方式、連鎖經(jīng)營(yíng)的方式、會(huì)員銷售方式、24小時(shí)營(yíng)業(yè)的方式、“前店后廠”的供應(yīng)商模式等，這一系列的創(chuàng)新，就是要實(shí)現(xiàn)沃爾瑪承諾的“總是用最低的價(jià)格銷售”折扣店的經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。所以沃爾瑪成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，正是沃爾瑪有著對(duì)顧客根本責(zé)任在支撐。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沃爾瑪再次為顧客做出調(diào)整，全面投入“1號(hào)店”的建設(shè)。沒(méi)有這樣的責(zé)任承擔(dān)的勇氣和努力，沒(méi)有這樣對(duì)顧客的體認(rèn)，沒(méi)有這樣對(duì)自己產(chǎn)品的維護(hù)，就不可能成就企業(yè)。如果從這個(gè)角度看我們的企業(yè)，能夠稱之為企業(yè)的到底有多少呢?
我在很多場(chǎng)合都提及，我所喜歡的一部電視劇《大長(zhǎng)今》，我感慨于主人公毫不氣餒的毅力的同時(shí)，卻被其中一個(gè)環(huán)節(jié)深深感動(dòng)。當(dāng)大長(zhǎng)今考醫(yī)女的時(shí)候，老師沒(méi)有給她及格，原因是她太過(guò)自信，敢于為任何人做疾病診治。當(dāng)時(shí)，大長(zhǎng)今覺(jué)得委屈，我也覺(jué)得不可思議，但是當(dāng)老師把真實(shí)原因告訴大長(zhǎng)今的時(shí)候，我也被震驚了，老師說(shuō)：“一個(gè)醫(yī)生必須要懷有恐懼之心，要對(duì)生命具有恐懼感，這樣他才不會(huì)被自己的醫(yī)術(shù)蒙蔽。而長(zhǎng)今你太自信，沒(méi)有恐懼之心，所以你不具備做醫(yī)生的資格。”醫(yī)生為病人診治不是基于醫(yī)術(shù)，而是基于對(duì)生命的恐懼，那么管理者做經(jīng)營(yíng)也應(yīng)該是這樣的道理，我們不是基于管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，而是基于對(duì)變化和生命的恐懼，才具備做管理者的資格。如果喪失了對(duì)產(chǎn)品的專注，喪失了對(duì)顧客的敬畏，企業(yè)真的會(huì)失去存活的依據(jù)。
企業(yè)真實(shí)存活的理由就是創(chuàng)造顧客，請(qǐng)我們銘記德魯克先生給我們的指引。