1956年，全球第一所企業(yè)大學(xué)——通用電氣公司（GE）克勞頓管理學(xué)院正式成立。仰仗這一學(xué)院提供的領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)分，GE締造了一個(gè)不老的神話和龐大的商業(yè)帝國，并改寫了美國和世界的工業(yè)史。
從上世紀(jì)80年代開始，企業(yè)大學(xué)更進(jìn)入快速發(fā)展期，全球企業(yè)大學(xué)數(shù)量接近5000所，但其中很少能夠成為管理思想的策源之地。那么，究竟該如何建設(shè)企業(yè)大學(xué)呢？企業(yè)大學(xué)就僅僅只是企業(yè)自己的內(nèi)訓(xùn)課堂嗎？我們不妨回頭看看克勞頓管理學(xué)院是如何發(fā)展的。
克勞頓的前生后世
60年前的1956年1月3日，在紐約州哈得遜河谷邊的歐辛寧地區(qū)，GE建立了自己的企業(yè)大學(xué)，取名克勞頓管理學(xué)院。作為現(xiàn)代企業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，克勞頓管理學(xué)院自成立之初就立志啟迪，聯(lián)結(jié)和發(fā)展GE的今日精英和明日之星，迄今為止，出自GE公司躋身財(cái)富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)150位以上.正因?yàn)槿绱?，GE克勞頓也被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛”。
克勞頓成立之初的頭20年，主要是為員工和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)和提供理論方面的培訓(xùn)，內(nèi)容涉及產(chǎn)品和流程，目的是為了使學(xué)員理解GE的業(yè)務(wù)板塊以及公司如何運(yùn)行。
進(jìn)入80-90年代，隨著公司第8任董事長，GE的世紀(jì)CEO杰克·韋爾奇的上任，公司進(jìn)入了發(fā)展快車道，克勞頓的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)內(nèi)容也朝多元化和豐富性方面發(fā)展。逐步形成了從初級領(lǐng)導(dǎo)，到中級領(lǐng)導(dǎo)最后到行政級別的一系列領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。在克勞頓致力于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力技能的背后，都離不了杰克·韋爾奇的身影。
韋爾奇之前，克勞頓著重于新員工培訓(xùn)和產(chǎn)品，業(yè)務(wù)培訓(xùn)。公司高層較少親臨教室。自韋爾奇開始，在締造產(chǎn)業(yè)多元化帝國的同時(shí)，亦將克勞頓轉(zhuǎn)型成為發(fā)現(xiàn)人才、儲(chǔ)備人才的基地。每年他堅(jiān)持親自執(zhí)教至少40個(gè)小時(shí)，平均每個(gè)月來一到兩次，宣講他治理公司戰(zhàn)略愿景的同時(shí)，也通過互動(dòng)式教學(xué)，而不是單純演講的方式了解最新的市場前沿動(dòng)向，更為重要的是，韋爾奇能通過互動(dòng)交流從中了解員工的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)具備未來領(lǐng)袖潛質(zhì)的人才，從而將克勞頓從課堂轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)力的搖籃。
當(dāng)公司跨入21世紀(jì)之際，公司第9任董事長兼CEO杰夫.伊梅爾特接班，2002年，伊梅爾特在其長達(dá)118頁的年度報(bào)告中說，在其他公司紛紛削減培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，GE增加了其相關(guān)預(yù)算，并推出旨在培養(yǎng)新一代客戶導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)力的后MBA領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目。伴隨著GE進(jìn)入全球化的快車道，克勞頓也進(jìn)入了發(fā)展的第三個(gè)階段。公司相繼于2000年建立了印度班加羅爾分部，2003年成立中國上海分部，并隨后在2004年建立了德國慕尼黑分部，公司還于2014年年底在巴西里約揭牌了第五個(gè)克勞頓分部。至此，克勞頓實(shí)現(xiàn)了一個(gè)品牌，全球聯(lián)動(dòng)的統(tǒng)一管理。
縱觀長達(dá)60年的發(fā)展歷程，可以看出克勞頓維爾始終得到公司最高層關(guān)注，也為最高層戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用，在此過程中克勞頓維爾也形成了明確的使命，那就是：激勵(lì)，聯(lián)結(jié)和發(fā)展GE全球范圍內(nèi)的今日精英和明日之星。
時(shí)至今日，克勞頓除了地理概念之外，已經(jīng)成為代表GE文化及領(lǐng)導(dǎo)力的圣地；作為GE領(lǐng)導(dǎo)人集思廣益，頭腦風(fēng)暴的所在地，每年有90%的GE高管來到克勞頓，交流自身經(jīng)驗(yàn)，分享最佳實(shí)踐；同時(shí)，克勞頓還敞開大門，接待來自五湖四海的全球客戶，每年有超過1000多位客戶來到克勞頓學(xué)習(xí)取經(jīng)。當(dāng)然，在這些使命的背后，克勞頓還繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)大學(xué)的核心價(jià)值 –針對員工傳道，授業(yè)，解惑。
企業(yè)大學(xué)的明天
作為通用電氣大中華及蒙古區(qū)首席學(xué)習(xí)官兼克勞頓校長，筆者在GE工作的這八年里，深度體驗(yàn)了克勞頓紐約主校區(qū)，實(shí)地走訪了慕尼黑、班加羅爾和里約三大分部，同時(shí)自己親身領(lǐng)導(dǎo)和管理了美國海外最大的中國分部。與此同時(shí)，每年也接待和走訪了數(shù)十家來自央企，民企和外資的企業(yè)大學(xué)還有大學(xué)的商學(xué)院組織。
通過這些交流和自我的思考，讓我深刻感受到，中國企業(yè)對自身融入國際化，進(jìn)一步學(xué)習(xí)開拓國際視野的渴望，這種渴望需要國際化的人才來實(shí)現(xiàn)，如何培養(yǎng)國際化人才自然就落在了企業(yè)大學(xué)的頭上。
在這八年里，每每和外部企業(yè)大學(xué)或者培訓(xùn)部門交流的時(shí)候，從最初關(guān)注的如何衡量培訓(xùn)的有效性，到如何打造有效的培訓(xùn)體系，再到如何建立企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)大學(xué)等等，可以看到這八年也是國內(nèi)企業(yè)大學(xué)風(fēng)生水起的階段。有越來越多的企業(yè)愿意在企業(yè)大學(xué)方面投資，這種熱情也感染和鼓舞了越來越多的有識之士加入從事企業(yè)大學(xué)相關(guān)工作的行列，然而，即使在這種企業(yè)和個(gè)人雙重的熱情背后，也無法掩蓋各方對如何打造企業(yè)大學(xué)的困惑?；诖?，我想來談?wù)剛€(gè)人三點(diǎn)建議供大家參考。
第一，最初起點(diǎn)是企業(yè)文化。打造一家企業(yè)大學(xué)如同蓋房子，起點(diǎn)很重要，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)大學(xué)的真正起點(diǎn)是來自企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化包含價(jià)值觀，價(jià)值觀的本質(zhì)是員工行為標(biāo)準(zhǔn)。行為標(biāo)準(zhǔn)的背后就牽涉到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和潛力的定義。把企業(yè)文化作為企業(yè)大學(xué)的起點(diǎn)，可以有效的把企業(yè)大學(xué)和公司文化相結(jié)合，通過企業(yè)大學(xué)的平臺(tái)來宣傳企業(yè)文化，更重要的是通過宣傳來幫助員工思考為什么的問題。
第二，最肥土壤是人才體系。造房子自然就涉及選址問題。這背后是需要一個(gè)什么樣的土壤。我們知道，十年樹木百年育人。對人才的培養(yǎng)始于一顆種子，經(jīng)過一顆大樹，最后形成一片森林。整個(gè)過程都要付托于我們選擇的土壤。我認(rèn)為，打造企業(yè)大學(xué)需要把人才體系作為最肥沃的土壤，因?yàn)槠髽I(yè)大學(xué)的目的就是為了培育人才發(fā)展人才。很多企業(yè)急于上馬內(nèi)部大學(xué)，所以開始的時(shí)候總是從課程體系開始，殊不知這樣會(huì)本末倒置，誤導(dǎo)了企業(yè)對內(nèi)部大學(xué)的方向。從我個(gè)人的經(jīng)歷和思考來講，把人才體系作為企業(yè)大學(xué)的土壤是需要企業(yè)思考人才在自己企業(yè)發(fā)展的不同階段，然后根據(jù)這些階段總結(jié)出各自的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，然后基于此來有所側(cè)重的開發(fā)相關(guān)課程。以此來確保前端的課程和后臺(tái)的人才培育時(shí)刻保持一致。
第三，最佳老師是領(lǐng)導(dǎo)班子。我在不同的場合都多次表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，就是企業(yè)大學(xué)最好的老師是公司一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子。當(dāng)然，我也樂見很多國內(nèi)的企業(yè)大學(xué)都把公司一把手兼做大學(xué)校長，然后再找個(gè)專家來做執(zhí)行校長或者副校長之類，以此來彰顯公司負(fù)責(zé)人對企業(yè)大學(xué)的重視程度。且不說這種方式是否值得鼓勵(lì)，但就公司一把手的態(tài)度而言值得鼓勵(lì)，不過隨著和外界交流的深入，我也察覺大多公司一把手兼職企業(yè)大學(xué)校長的多為掛職，很少進(jìn)課堂。這種現(xiàn)象值得警惕。假設(shè)我是一名新員工，從我參加的新員工培訓(xùn)到之后的管理課程都見不到身為校長的公司負(fù)責(zé)人，我會(huì)很容易懷疑公司對學(xué)習(xí)和新員工的重視程度，時(shí)間久了，進(jìn)而會(huì)質(zhì)疑關(guān)于公司管理層的言行一致的有效度。
在GE公司，運(yùn)行了60年的克勞頓已經(jīng)把上述三點(diǎn)原則深深的植入學(xué)院的每一個(gè)角落和每一位學(xué)員的學(xué)習(xí)行為中，以杰克韋爾奇和杰夫伊梅爾特為代表的公司高管在數(shù)十年里一直在身體力行的高舉公司企業(yè)文化的大旗來到克勞頓的講臺(tái)，通過和學(xué)員的互動(dòng)、交流、辯論等多種形式，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，兢兢業(yè)業(yè)的栽培，灌溉和培育員工從一粒種子到一棵大樹再到一片森林。