有時(shí)候，盡管你盡了最大努力，談判的結(jié)果卻不如你意。也許有個(gè)客戶催著你給他大幅折扣，遠(yuǎn)超出你想給的，或是潛在的客戶接受你的競爭對手處理某個(gè)案子的做法。在面對失望時(shí)（你可能看似「失敗者」），你怎么保住面子？你如何確保你的名譽(yù)不受損，和對方的關(guān)系也不受影響？
專家怎么說
不要單單因?yàn)槟爿斄诉@一回合，就過于擔(dān)心你的談判技能。「名譽(yù)來自始終如一的行為，」杰夫．魏斯（Jeff Weiss）說，他是總部設(shè)在美國波士頓的優(yōu)越伙伴顧問公司（Vantage Partners）創(chuàng)辦合伙人，專長是企業(yè)談判，著有《哈佛談判指南》（ HBR Guide to Negotiating）。如果你從這次經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，談判失敗有其價(jià)值。失敗后一個(gè)良好的起步，就是放棄對抗的心態(tài)?！溉绻闼氲闹皇潜Ｗ∶孀?，你已經(jīng)將談判及其后果變成一場戰(zhàn)斗，」瑪格麗特?尼爾（Margaret Neale）說。她是斯坦福商學(xué)研究所管理學(xué)杰出講座教授，也是《獲得更多》（Getting (More of) What You Want）一書的共同作者。應(yīng)該改從解決問題的角度來思考，這一來你的做法就會「著眼于解決問題，而非試圖取勝?！惯@時(shí)真正的雙贏情境才會開始浮現(xiàn)。以下是在談判不如你意時(shí)，如何挽回局面的做法。
不要驚慌
做個(gè)深呼吸，想想如何遏止你的損失?！覆灰詾檫@是世界末日，」魏斯說。通?！高@是眾多交易的其中之一」，未來你還有機(jī)會重開談判。你可能也會高估這次失敗結(jié)果削弱你的經(jīng)營地位和聲譽(yù)的程度。例如，你可能沒有拿到你想要的價(jià)格，但這不一定意味著客戶認(rèn)為你是易被說服的人?！覆灰詾槟銇G了臉，」尼爾說?！高@就像那句古語說的：如果你知道人們多么不常想到你，就不會那么在乎別人對你的看法。」
尋找光明面
你可能沒有「贏得」你帶到談判桌的條件，但你或許還有一些未曾想到的積極面?！改阌肋h(yuǎn)不會百分之百如愿以償，」尼爾說。但最優(yōu)秀的談判人員會在意想不到的地方，發(fā)現(xiàn)價(jià)值與效益。也許你沒有獲得你想要的大訂單，但你已鞏固了未來很有價(jià)值的客戶關(guān)系?！竼枂栕约?，你能否將另外一些細(xì)節(jié)綁到那件交易案上，」魏斯建議?！赣袥]有其他條款和條件，讓你可以用某種方式將這個(gè)交易平衡一下，或進(jìn)行某種交換？」這并不是指拚命地力圖重新談判對你不利的條款，那樣做可能讓你顯得不顧一切鋌而走險(xiǎn)。但它確實(shí)意味著考慮到，比如說，或許可借著打開新市場，來平衡你這次談判獲得的較低利潤。
坦率面對你的失誤
結(jié)果就是你沒有簽下那個(gè)大客戶。不要因?yàn)榇煺鄱炎约焊綦x起來。那樣做沒有益處，而且會讓你無法主導(dǎo)別人對你的員工和經(jīng)理人的說法?！赶胍幌肽惚仨毟緝?nèi)的哪些人談?wù)劊該尩孟葯C(jī)，」魏斯說?！竼枂栕约菏欠裥枰嬖V同事哪些事情，關(guān)于為什么這件事會發(fā)生，以及這意味著什么?！鼓釥柕目捶ㄏ嗤⒀a(bǔ)充說，以坦誠開放的心態(tài)面對失誤，對經(jīng)常擔(dān)當(dāng)角色典范的高階主管尤其重要?！溉粢蔀楦玫念I(lǐng)導(dǎo)人，很重要的一點(diǎn)是，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并承認(rèn)那些錯(cuò)誤，」她說。如果你展現(xiàn)透明坦率的態(tài)度，那么你的員工在與人談判不如己意時(shí)，也較有可能透明坦率。
善用未來
不要將這件令人失望的事視為故事的結(jié)尾?！溉裟銢]有得到你想要的結(jié)果，」尼爾說，「就要準(zhǔn)備進(jìn)行下一回談判?！巩?dāng)你還在談判桌上時(shí)，要努力爭取下一回合的談判。「你可以形容那是魚幫水水幫魚的情況，」魏斯說。例如，你可以強(qiáng)調(diào)，客戶從你們公司獲得好條件，是因?yàn)槟銈円呀?jīng)合作如此長久，而且你很重視他們的業(yè)務(wù)。或是說，由于他們以前幫你解決了問題，現(xiàn)在你要幫助他們解決問題。盡量將對話聚焦在前面的道路上。「你可以這樣說，『這回的談判是有點(diǎn)傾向一方，但我們現(xiàn)在可以開始考慮下一回的談判，』」魏斯說。這一來，你就把這個(gè)談判擴(kuò)大為一系列的對話。
事后檢討
花時(shí)間省思，首先，為什么談判的結(jié)果是你落在失望的那一方?！竼枂栕约海以趺磿涞竭@個(gè)結(jié)果？他們是如何讓我陷入困境的？」魏斯說。也許你沒有完全了解對手的利益何在，或是你沒有為談判中最重要的事作好充分準(zhǔn)備。想想你的談判過程：是否你的訊息的傳達(dá)錯(cuò)誤，或定位不正確？雖然你可能沒有表現(xiàn)得像自己期望的那樣好，但明天又是新的一天?！赋掷m(xù)專注于長期成果，」尼爾說?！高@回只是眾多戰(zhàn)役之一。」
需要牢記的原則
該做的：
- 關(guān)于為何這回談判結(jié)果不如你意，對你的員工和經(jīng)理人要透明坦率。他們會感謝你的誠實(shí)，這會幫助你發(fā)現(xiàn)失誤。
- 利用這回令人失望的結(jié)果，和你的談判對手安排好下回的談判。
- 省思為何你感到挫敗，并采取措施，為下回談判作較萬全的準(zhǔn)備。
不該做的：
- 認(rèn)為你的聲譽(yù)的好壞，單單取決于這回談判。
- 拚命地力圖重新談判對你不利的條款。那會使你看起來不顧一切鋌而走險(xiǎn)，而且好像很魯莽。
- 省思你的挫敗感，并為下回的談判作好準(zhǔn)備。
案例研究1：承認(rèn)你的失誤
塞巴斯欽?杜佩雷（Sebastian Dupéré）是蒙特婁（Montreal）一家蒸汽清洗機(jī)公司的負(fù)責(zé)人，公司產(chǎn)品行銷六個(gè)國家。他知道營運(yùn)長是他最有價(jià)值的員工之一。但是，在談判聘雇合約時(shí)，即使?fàn)I運(yùn)長表現(xiàn)良好，而且薪酬過低（杜佩雷自己也這么說），杜佩雷本能地會采取強(qiáng)硬態(tài)度。「我們就是沒有先見之明去想到，要是沒有他，情況會變成怎樣，」杜佩雷說。「我們把他的存在，視為理所當(dāng)然。」后來營運(yùn)長掛冠而去，就是一記警鐘。
杜佩雷知道，他必須防止有人跟著離職，并防止公司內(nèi)因?yàn)闋I運(yùn)長離職而產(chǎn)生的壓力和勾心斗角；這位營運(yùn)長一直很受尊重且受到喜愛。所以杜佩雷決定，對于自己和其他高階主管的作為，以及他們從這次失誤學(xué)到的教訓(xùn)，要盡量誠實(shí)和透明。「我們覺得，如果我們非常坦率面對這件事，對我們最有利，」杜佩雷說。他們分批召來不同的團(tuán)隊(duì)，然后說：這就是發(fā)生的事。我們進(jìn)行了合約談判，結(jié)果犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我們低估了這位員工。我們已從這次錯(cuò)誤學(xué)到教訓(xùn)。
顯然，員工們感謝這種透明坦率的做法，即使他們并不贊同那個(gè)談判結(jié)果?！冈谀切婧?，我立刻收到兩封電子郵件說：『謝謝你對我們誠實(shí)。我很感謝，』」杜佩雷說。
他也向那位前營運(yùn)長伸出友誼之手，以重新取得連系。最終，他們一起打高爾夫球，現(xiàn)在會定期聚會。「（我們之間）有一種溫馨的關(guān)系，超越任何其他關(guān)系，」杜佩雷說。這兩人仍常常非正式地互相討論生意上的事情。
「企業(yè)如果發(fā)生了非常不利的事，高階主管的心態(tài)往往是避而不談，」杜佩雷說。「正面處理問題是較好的做法。你愈是透明坦然，愈能獲得信任。而你獲得的信任愈多，員工對你就愈忠誠」。
案例2：尋找意想不到的好處
珊曼莎?史佩克特（Samantha Spector）是包月提供雞尾酒調(diào)配組合的Saloonbox公司創(chuàng)辦人，她發(fā)現(xiàn)難以掩飾她的失望。她的新創(chuàng)公司已開始舉行外部融資會議，而主要的潛在投資人，希望她能將公司的估值降低60％?！肝覀兏械胶荏@訝，」史佩克特說?！杆麄冋f我們的估價(jià)很離譜。如果我們是在知道他們的想法后開始討論的，我們可能會想，『哦，不，也許別和他們談了?！弧?/p>
史佩克特考慮要發(fā)火并憤而離席?！傅覀儧]有結(jié)束談話，」她說，「反而決定探討他們究竟可以做什么〔如果他們投資我們公司的話〕?！?/p>
這位投資人有許多經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，可以對公司的定價(jià)結(jié)構(gòu)提供諮詢和協(xié)助，而且能引介對公司有助益的人脈關(guān)系。最后，史佩克特決定繼續(xù)談判，因?yàn)檫@個(gè)投資人在談判時(shí)顯示他能帶來一些好處。
「這讓我們明白，聆聽并詢問許多問題，而非秉持某個(gè)堅(jiān)定的想法去談判，真的很重要，」她說?！讣词鼓阈南?，『我想憤而離席』，但是把某人的話好好聽完，總是最符合你的利益。」
史佩克特說，在最初的令人失望的對話之后，「我們真的領(lǐng)悟到，如果我們一開愿意多放棄一些，長遠(yuǎn)可從這種合作伙伴關(guān)系中賺到更多得多的錢。」