營銷及營銷管理一直對企業(yè)的經營產生著決定性的影響，我和很多企業(yè)管理者和學者一樣，是在菲利普·科特勒的經典管理學書籍《營銷原理》中得到這個領域的知識和啟蒙的。隨著自己企業(yè)實踐的加深，以及對市場變化感知的加大，越發(fā)覺得需要對營銷有更為準確和深入的理解，需要真正理解科特勒所闡述的營銷原理的核心理念，需要把對營銷的理解真正運用到對市場變化的把握上。
最近10年來對于我們來講意味深長，所有中國企業(yè)的生存坐標開始發(fā)生根本的變化，世貿標準、國際成本、全球化市場、能源約束、環(huán)境保護、互聯(lián)網技術等成為企業(yè)生存的環(huán)境。更需要清楚的是，不僅僅是宏觀環(huán)境發(fā)生了根本的改變，從企業(yè)自身來講市場環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，也發(fā)生了根本的改變，我歸納為以下六點。
第一，經營重點從公司轉向了價值鏈與價值網絡。
以往的經營單位人們都會放在公司內部，所有的選擇和發(fā)展都是圍繞著公司本身來展開，包括戰(zhàn)略的選擇、資源的運用、技術和品質的標準、業(yè)務流程的設計、人力資源開發(fā)以及企業(yè)文化的建設等，這些努力帶來的最為直接的效果是，公司擁有了成本、效率和運營的能力。隨著市場環(huán)境的改變，我們發(fā)現(xiàn)公司擁有的所有這些能力僅僅是一個部分，我們還要理解和確定公司所在的價值鏈是否能夠在市場中創(chuàng)造價值，確定公司是存在于一個價值網絡之中而非獨立的個體。因此新的環(huán)境要求公司經營的重心從公司內部轉向公司外部，需要在價值鏈和價值網絡的概念下展開公司的所有活動，同樣包括戰(zhàn)略要基于價值鏈與價值網絡的出發(fā)點，資源運用的價值分享，技術和品質的標準要成為價值鏈和價值網絡的標準，業(yè)務流程設計要以供應鏈為基礎，人力資源開發(fā)是源于系統(tǒng)思想，企業(yè)文化必須能夠企業(yè)內外部共同分享。這其中的最大改變是：以公司自身為經營重心時，追求的是成本、品質和規(guī)模；而以價值鏈和價值網絡為經營重心時，追求的是品質、響應速度和顧客價值。
第二，通過降低成本和創(chuàng)新增長來創(chuàng)造利潤。
如果按照過去的標準，獲取利潤最簡單的邏輯，會是通過降低成本獲得的。但是這里面有一個根本問題需要大家理解，那就是企業(yè)的成本不可能也不能夠追求最低，因為只能追求合理成本。尤其在今天的競爭環(huán)境下，對一家企業(yè)的衡量標準有了更全面的要求，企業(yè)的社會責任、社會資源的運用、企業(yè)的公民責任、員工的成長與學習、技術以及環(huán)境的成本都是企業(yè)必須支付的。在這種情況下，單純通過降低成本創(chuàng)造利潤已是非常困難的事情。所以我堅持選擇另外一個方向，就是通過創(chuàng)新增長來創(chuàng)造利潤。強調創(chuàng)新增長，是基于兩個理南：一是目前的市場是一個技術創(chuàng)新驅動的市場，無淪是區(qū)域市場還是全球市場；二是中國很多行業(yè)集中度非常低，有足夠的空間給企業(yè)成長。如果可以一方面降低成本，使自己的成本合理并具有競爭力；另一方面又能夠獲得創(chuàng)新增長，讓市場成長和規(guī)模帶來成本與資源的有效性，這樣就會獲得你所要的利潤空間。
第三，以能力為本。
多年來我們向西方學習，同時看到日本、美國、歐洲成功的企業(yè)案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業(yè)管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質含義是什么，其實很多企業(yè)并沒有搞清楚?！耙匀藶楸尽笔聦嵣鲜怯腥龑雍x：一是企業(yè)以領導者為根本，需要找到一個好的領導者；二是領導者以員工為根本，領導者需要一切以員工為出發(fā)點；三是員工以顧客為根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求為出發(fā)點。但在現(xiàn)實的管理中，是反過來的，員工以領導者為根本，領導者以顧客為根本，所以“以人為本”這個理念在很大程度上成了企業(yè)內部管理的一個口號，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。因此我認為強調“以能力為本”應該更適合中國企業(yè)的管理，這樣可以讓人不要混淆。我最近重新去閱讀德魯克先生“知識員工”的定義，如果我們所擁有的成員是職業(yè)化的、知識化的，“以人為本”的概念能夠重新采用，因為這樣的人，能夠了解到工作的出發(fā)點是什么，能夠理解并踐行他自己的責任，人本的概念在內部管理中會得到實現(xiàn)。
第四，變化、變化，再多些的變化。
我把變化用遞進的表述方式，是想提醒大家只有變化才是唯一不變的真理，企業(yè)需要透過變化尋求出路，這些變化需要平衡以下幾個方面：外部環(huán)境的不確定性成為企業(yè)面臨的一種常態(tài)，內部的動態(tài)平衡是組織管理基本內容，人員的退出機制的設計成為人力資源的核心內容，創(chuàng)新導向是企業(yè)文化建設的基礎，超越自己成為永恒的話題。這幾個方面的平衡需要企業(yè)及其管理者自身做出改變，否則平衡不可能實現(xiàn)。觀察很多企業(yè)，它們對環(huán)境不確定性并未做好準備，依然希望能夠借助于經驗來判斷顧客的需求，依然固守自己的核心競爭力。看到諾基亞走到被并購的地步，除了覺得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心優(yōu)勢，不愿意做出調整，結果被變化的市場淘汰。
第五，技術。
技術的作用在接下來的競爭中會成為主導性的要素，包括新產品、新的替代材料、新市場、新的商業(yè)模式、新的企業(yè)組合等。同時因為技術已經成為生活方式，成為商業(yè)方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術作為基礎，你會被淘汰出局。我對技術的理解也許還處在非常粗淺的位置，但是僅僅是這樣，我也很清楚，技術具有戰(zhàn)略性作用、前瞻性作用以及決定性作用。擁有技術思維和專業(yè)主義精神本身，會讓企業(yè)能夠真正融入今天的市場環(huán)境中。也許從未像今天這樣，技術所具有的驅動力量如此強大。阿里巴巴在2014年9月的一天，成為全球最大市值的公司，華為在2013年成為全球最大的通信公司。這兩家公司取得的成就令世界矚目，很多人都會認為這是財富的神話，但是我更愿意界定為創(chuàng)造的神話，是與時代共舞的神話，是真正能夠駕馭技術、引領行業(yè)的神話。
第六，吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才。
如果你要在行業(yè)里居于領先的地位，你不要關心市場份額，而要關心在這個行業(yè)里，頂級的人才你擁有多少，也就是人力份額。就如我們認為劍橋、哈佛這些著名的大學是頂級的學府。其中的理由之一就是它們擁有多少學術大師、諾貝爾獎獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才是目前的關鍵之一。但這不是一件容易的事情，我總是在很多場合給大家介紹華為這家公司，是因為在對人的理解上、對人性的理解上，特別是對知識員工的理解上，華為找到了一種可行的制度安排，一種有效的運行和激勵機制。華為有15萬員工，其中8萬人是股東，7萬多人是技術人員，4萬多是外籍員工，這樣構成的15萬人，可以用“奮斗者”的角色自居，可以創(chuàng)造一個又一個業(yè)界奇跡，其中最核心的部分，就是整個組織實現(xiàn)了“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的組織管理核心命題，也就是吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才的管理方法奏效。
市場帶來的環(huán)境改變是近10年來中國企業(yè)必須理解和有所準備的，因此我用營銷戰(zhàn)略的理念方式來表達自己對新機遇的觀點，即在變化中做有效的選擇，是在合適的時間做合適的事情。
也許這是一種太簡單的說法，但是我堅持是因為營銷本來就應該簡單，我看到好的企業(yè)都是運用最簡單的思想，喬布斯的“極其簡約”的理念，杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”，雀巢咖啡的“味道好極了”，沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r格銷售”，阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”。這些應該能夠說明我的觀點，我相信你會同意我的觀點，不過你可能會問，對于營銷戰(zhàn)略來說，什么時候才是合適的時間？什么事情是合適的事情？我嘗試用坐標的方式來闡述我的觀點。
營銷戰(zhàn)略應該以什么作為時間坐標
營銷的理解應該是，在合適的時間、合適的地點做合適的事情。所以我們選擇營銷戰(zhàn)略的時候，不能只是評估這個戰(zhàn)略的基本岡素，還應該考慮它的時間坐標。但是營銷戰(zhàn)略的時間坐標并不是以時間為單位的，而是以市場關鍵要素為單位的，比如中國家電行業(yè)市場的例子：1985～1989年，價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1989～1992年，質量是市場的關鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；1992～1996年，服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做得很好；1996～2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；2010～2015年，價值鏈與價值網絡是市場的關鍵要素，表現(xiàn)好的是格力、美的、TCL。
你的營銷就應該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、TCL、美的、格力等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結果就是這樣。在家電行業(yè)發(fā)展的例子中，我想說明的是營銷戰(zhàn)略的時間坐標只能是以市場關鍵要素的持續(xù)時間為基準，當市場關鍵要素的持續(xù)時間改變，新的市場關鍵要素產生，便是一個自然時間單位的結束與開始，因此我們需要分析的是在任何一個自然時間段內，市場的關鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。我們不能以自己的發(fā)展時間作為參考坐標，只能以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業(yè)才是在時間坐標上選好了位置。
在營銷戰(zhàn)略的時間坐標上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況。
第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是罔地和擴大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對消費者的理解和單店的贏利能力，所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎?？吹街袊就亮闶凵滔Ｍㄟ^“跑馬圈地”來占據有利地位，真的擔心規(guī)模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。2013年開始，沃爾瑪把中國21個采購辦公室合并為一個，全力投入資源做“1號店”，這個轉變?yōu)槲譅柆斃^續(xù)保持全球第一奠定了堅實的基礎。
第二，簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。看看中國的汽車行業(yè)，在短短的不到3年的時間里，汽車業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會展營銷和事件營銷在汽車業(yè)的運用，時尚營銷、文化營銷、概念營銷等，但到了今天汽車生產商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能帶動疲軟的汽車市場。汽車行業(yè)在今天的中國市場上，其關鍵要素不是營銷創(chuàng)新，而是目標顧客的解決方案，所以能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產品仍然能占據市場并脫離價格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、豐田正是如此。
營銷戰(zhàn)略應該以什么作為空間坐標
與上一個問題一樣，如果營銷是在合適的時間、合適的地點做合適的事情，那么我們就需要回答什么是營銷戰(zhàn)略的空間坐標這個問題。營銷戰(zhàn)略的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標的，而是以對實現(xiàn)顧客價值的定位為坐標的。也就是在實現(xiàn)顧客價值的哪一點上你能夠有所作為。那么這一點就是你的空間坐標。比如，IBM的“服務轉型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率!從這樣一個概念出發(fā)，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于客戶如何用這種設備去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術本身。這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”，微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案!結果是在2001年，IBM的服務收入就達到349億美元，占總收入的42％，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客提供解決方案這一點上最能提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰(zhàn)略的空間坐標，以此IBM也獲得了市場空間。
營銷戰(zhàn)略在空間坐標上的誤區(qū)會表現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，不斷追求產品的變化，誤以為這是實現(xiàn)顧客價值的方法。20世紀最偉大的產品是什么？英國一家機構的結論是抽水馬桶。美國《財富》評選20世紀最杰出的產品是曲別針(1900年)、安全剃須刀(1903年)、拉鎖(1913年)、胸罩(1914年)、創(chuàng)可貼(1921年)、月經棉條(1931年)、袖珍簡裝書(1935年)、無帶平跟鞋(1936年)、家用膠布(1942年)、插拼玩具(1958年)、滑板(50年代)、尼龍搭扣(維可牢，1954年)、尿不濕(1961年)、粘貼式便條(1981年)。這些產品與蘋果麥丁托什計算機、國際互聯(lián)網、英特爾微處理器、施樂復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等并列齊名，看到這些產品我相信你會同意這樣一個觀點，產品變化并不是實現(xiàn)顧客價值的方法，一個產品當它能夠體現(xiàn)顧客價值的時候，它本身就決定了它的存在，如果我們不斷地追求產品的變化，而忽略產品對顧客價值的單純功能，結果一定導致產品偏離顧客價值這條軌跡，真正有生命力的產品是那些簡單而便捷地滿足顧客需求的產品。
第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西。實現(xiàn)顧客價值的關鍵是確定什么才是顧客價值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對于消費者而言，這些手段帶來的直接與問接的影響是什么，我相信大家沒有認真分析。從表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，提升了顧客滿意度。打折是消費者喜歡的，促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在地看到，但是沒有人愿意真正分析這些結果最后能獲得一個關鍵的東西：顧客忠誠度，我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關的聯(lián)系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰(zhàn)和無奈。顧客要的還是產品本身，我們要永遠記住這一點。
什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情
與上面兩個問題一樣，如果營銷是在合適的時間、合適的地點做合適的事情，那么我們最后需要回到什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情這個問題上。營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關鍵要素的時間坐標和能夠實現(xiàn)顧客價值的空間坐標的結合點。
以日本本田摩托在美國市場的營銷戰(zhàn)略為例。據有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%。我們可以想見，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。經過前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，以至于消費者根本就不會接受哈利·戴維森生產輕型摩托車的事實。于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車打入了美國市場，而這款摩托在當時的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列有效的營銷措施，市場占有率從0驟升到80％，從而成為美國摩托車市場的新王者。我們回到上面的方法上來分析，本田進入美國的時候，摩托車市場的關鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客價值實現(xiàn)上來說，本田能夠創(chuàng)造價格僅為美國大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車，因此本田營銷戰(zhàn)略的時間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結合點就是本田摩托車在美國市場的定位，再如聯(lián)想通過渠道增值提升競爭力，美的通過整合全球微波爐產業(yè)鏈獲得創(chuàng)新優(yōu)勢等。
成功的營銷案例
最后，我選擇兩個大家最熟悉的產品來總結我對科特勒經典管理學書籍《營銷原理》一書的理解。
1.麥當勞的兒童娛樂
麥當勞在全世界增長最快的消費群體是兒童。對兒童而言，吃什么樣的漢堡其實并不重要，價格也不那么重要，關鍵是要“吃得開心”“好玩”。于是，麥當勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對于“七個小矮人”這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無形中增加了消費頻率。麥當勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時看得更開心。每到節(jié)假日，麥當勞總不忘推出逗樂兒童的游戲。在麥當勞看來，新的食品品種并不是它所在市場的關鍵要素，它所在市場的關鍵要素是給兒童快樂和新奇，它所做的空間坐標是兒童價值，所以它必須不斷地推出把孩子們逗樂的娛樂項目。
2.可口可樂的“新瓶裝舊酒”
讓我們再看一看經典的可口可樂。盡管可口可樂在不同國家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，不會輕易改變?？墒俏覀儏s從來沒有厭倦可口可樂的感覺?？煽诳蓸肥怯脕斫饪实膯?？當然是，但卻不完全是?？煽诳蓸饭緵]有把解渴作為飲料市場的關鍵要素，可口可樂公司賦予可樂清新、愉悅的感覺，這就是可口可樂公司對這個產品市場關鍵要素的認識。這種感覺一方面來自可口可樂中溶解的二氧化碳，另一方面來自它不斷更新的包裝。可口可樂里溶解的二氧化碳濃度之高，讓你在喝可樂時總要打幾個飽嗝，這種感覺確實很棒。而在空間坐標中，可口可樂公司認為實現(xiàn)顧客價值的地方恰恰是包裝的更新，并恰當?shù)匕盐樟讼M者喜新厭舊周期，總是在消費者還沒有厭倦時及時更新包裝。最近可口可樂根據互聯(lián)網時代個性化與互動化特征，適時推出完全個性化設計的包裝，又給人一次驚喜，而這種“新瓶裝舊酒”的創(chuàng)新游戲，卻是可口可樂公司常勝的法寶。
科特勒先生在經典管理學書籍《營銷原理》中說：“優(yōu)秀的公司滿足需求，而偉大的企業(yè)卻創(chuàng)造市場?！边@句話深深地影響我，如果我們可以真正與顧客站在一起，真正理解顧客價值所在，我相信這是科特勒先生所要的“營銷原理”。