茱莉正在等候布魯斯五分鐘后來到她的辦公室。他一定很希望茱莉會對他昨天寄給她的備忘錄草案提供意見，只不過她還沒有時間看那份草案。她知道，他也想討論與一個新研究小組的合作事宜，一些同事曾跟那個小組合作過，但是他們希望她檢視他們的工作，但她迄今尚未答覆他們。她很希望聽到布魯斯最近帶領(lǐng)一個研習(xí)會的感想，她鼓勵他去做那件事，但她自己未能出席。這就是這位經(jīng)理人有待和直屬部屬討論查核的工作清單。
時間一秒秒逝去，茱莉有什么可以做的？瀏覽備忘錄？問問同事與研究小組合作的最新進(jìn)展？觀看公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上那場研習(xí)會的影片，或閱讀研習(xí)會的意見調(diào)查結(jié)果？
如果這種時間緊迫感聽起來很熟悉，你并不孤單。我擔(dān)任經(jīng)理人后不久，就發(fā)現(xiàn)自己好像站上了似乎無止無休的「會議跑步機(jī)」。我參加的會議多到我?guī)缀鯖]有時間去準(zhǔn)備，更別提去處理會后帶走的待辦事項清單上的事了。
所以我決定嘗試不同的做法。如果和一位或少數(shù)員工的會議，變成工作會議，那會怎么樣？我們可以一起檢討備忘錄，搜尋事實資料以檢視某個構(gòu)想，打電話給深入了解相關(guān)議題的同事，或是讓可以從我們的討論中受益的同事一起來開會。我們能處理的項目或許變得較少，但更有可能解決我們正在處理的事情，同時也幫助每個人減輕工作。
轉(zhuǎn)變到這種我所謂的「只管去做」會議，不僅讓我保留了大量工作時間去思考較高層次的優(yōu)先要務(wù)，也讓我有余力在與直屬部屬互動時思考較周密，并且能和他們建立較強(qiáng)的指導(dǎo)關(guān)系。
在這個過程中，下列三種技巧會有幫助：
- 「現(xiàn)況」備忘錄：你和直屬部屬開會前，請他們先用電子郵件寄「策略議題」給你，好讓你在會議中優(yōu)先處理其中一、兩項。
- 即時調(diào)查：如果你和直屬部屬只差些許資訊（例如，一位同事的建議或是可拿到的公開資料）就能作出決定，那你就應(yīng)在會議當(dāng)中找到那個資訊。你可能還需要一些時間思考，但在許多情況下，消除障礙后，你就能采取行動了。
- 訪客時間：邀請可從某議題學(xué)到東西的其他人參加會議，只參加與他們有關(guān)的那部分議程。
我們透過「只管去做」的角度，再來看看茱莉的困境。在布魯斯抵達(dá)之前的那五分鐘，她可以思考，對組織、對她和對布魯斯最重要可能是哪些議題（備忘錄、研究小組或研習(xí)會）。她決定，最后一項可能是他的首要考慮；他一直很擔(dān)心帶領(lǐng)研習(xí)會的事。備忘錄明天要送出去，因此也應(yīng)該屬于優(yōu)先事項，但與研究小組合作的決定，在時間上比較不迫切。
布魯斯到達(dá)時，茱莉首先詢問研習(xí)會進(jìn)行得如何。他承認(rèn)遇到了一些困難，并表示有興趣接受公開演講的正規(guī)訓(xùn)練，于是茱莉發(fā)了一封電子郵件給人力資源部門，看看公司是否能提供經(jīng)費讓他參加相關(guān)課程。接下來，他們一起討論備忘錄，思考備忘錄的發(fā)送對象和目標(biāo)，并據(jù)此調(diào)整了一些措辭。會議時間還剩十分鐘時，茱莉和布魯斯打電話給先前曾和研究小組合作的大衛(wèi)。幸運的是，他在辦公室內(nèi)，并愿意透過免持聽筒聊一下他的經(jīng)驗。他的說法非常正面，因此茱莉同意布魯斯請研究小組針對收費估個價。
每個待辦事項都處理好了，她還有時間去考慮董事會的一項建議，閱讀競爭對手的年度報告，或開始考慮她必須規(guī)劃的一個在公司外部舉行的策略會議；也就是說，她在各項總體目標(biāo)上取得了進(jìn)展。
如果你采用「只管去做」的心態(tài)，你可能會很驚訝你和同事們完成了這么多事情。