全球的企業(yè)花了近百萬美元想知道員工對于工作是怎么看的：你對你的工作感到滿意嗎?你的老板每天都同你交流嗎?你贊成公司的使命與價值觀嗎?像這樣或那樣的問題是現(xiàn)在用來評估員工敬業(yè)度的一種方法。通常這也是一個開端，一個能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解他企業(yè)內(nèi)部在員工敬業(yè)度和員工保留率方面遇到的特殊挑戰(zhàn)的開端。
可惜的是，許多像這樣的企業(yè)雖然獲得了相關(guān)的數(shù)據(jù)，制訂了行動計劃，在計劃表上勾出了待完成的選項，一直在推進(jìn)，但是卻從來沒有真正改變過員工對自己的工作、自己的老板和自己工作的企業(yè)的看法。當(dāng)我們從經(jīng)濟(jì)不景氣的時期過渡到平緩的時期時，提高員工敬業(yè)度和員工保留率的工作不僅僅是一個簡單的調(diào)研，這項工作必須通過一對一的努力，從員工的內(nèi)心深處去了解員工在意的究竟是什么。
當(dāng)錢已經(jīng)花在完成調(diào)研這個過程中，像這樣的企業(yè)會要求領(lǐng)導(dǎo)者們通過制訂一些行動計劃讓員工變得敬業(yè)和富有生產(chǎn)力。這些行動計劃通常帶來了新的項目、新的資源、制度的變革、一些評價手段以及短時問的成功，但是這些行動計劃并不會轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者原有的行為。
事實是，這種事看起來像是會發(fā)生在一家制造企業(yè)里。員工們將缺少職業(yè)發(fā)展機(jī)會作為不敬業(yè)的一個重要原因。企業(yè)高層跨部門召集了一群人組成了一個問題解決小組。小組討論的結(jié)果是，為員工成立一個國家最先進(jìn)的職業(yè)資源中心。中心的海報上有“學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展”這樣的口號。中心里配備了最新的科技設(shè)備，也提供網(wǎng)絡(luò)大學(xué)的服務(wù)。成立中心的消息在企業(yè)的布告欄里標(biāo)明，在全體員工會議上也做了宣傳。員工們知道這個好消息后準(zhǔn)備行動。但是引用一位員工的話說：“我問我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。得到的答復(fù)是，‘你現(xiàn)在可沒有閑工夫做這件事情，你現(xiàn)在要做的是回到你的位子上把你現(xiàn)有的工作做好了’。想想在得到這樣的答復(fù)之后，我的敬業(yè)度會有多高?這是另一種變相的不成功的承諾。”
給這位領(lǐng)導(dǎo)，以及許許多多與他相似的領(lǐng)導(dǎo)者的建議是，員工敬業(yè)度和員工保留率是從年度員工滿意度調(diào)研的結(jié)果里體現(xiàn)出來的，而像上述這種“不上道”的行動計劃是會降低員工滿意度的。在這一路上領(lǐng)導(dǎo)者沒有發(fā)現(xiàn)他需要改變的是他自己處事的方法。他不知道任何完美的計劃如果得不到支持是會流產(chǎn)的，而且在員工敬業(yè)度方面，他其實比他自己想象的還要有影響力。這就是在員工敬業(yè)度和保留率方面進(jìn)行培訓(xùn)的意義，因為培訓(xùn)的結(jié)果和不培訓(xùn)的結(jié)果相差非常大。
根據(jù)美國勞工部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出，不敬業(yè)的員工每年會讓美國經(jīng)濟(jì)額外損失3兆億美元。讓那些“白拿工資”的員工重新敬業(yè)地工作的重?fù)?dān)就落在了領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊的肩上。雖然領(lǐng)導(dǎo)者很清楚讓企業(yè)中的人才保持高敬業(yè)度是很重要的，但是怎樣將一個短期的解決辦法變成長期的努力過程往往是個難點(diǎn)。提高敬業(yè)度和保留率的培訓(xùn)能夠降低執(zhí)行上的風(fēng)險，同時也能賦予領(lǐng)導(dǎo)者打破員工“酌情付出”僵局的能力，將新的能量注入工作環(huán)境中。正是由于培訓(xùn)的工作是直接針對這些問題的，因此它能夠繞開日常事務(wù)的干擾，幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到簡單而有意義的方法來提高員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度的培訓(xùn)和其他培訓(xùn)并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓(xùn)是在理解和結(jié)合敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素、發(fā)展趨勢、調(diào)研結(jié)果和戰(zhàn)略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續(xù)的態(tài)度轉(zhuǎn)變。敬業(yè)度培訓(xùn)師對個人和人與人之間的關(guān)系都很感興趣。他們對于企業(yè)文化、企業(yè)政策和制度都有很深入的了解。一段時間之后，他們建立起領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的信任與友好，并使二者間建立起牢固的關(guān)系。企業(yè)培訓(xùn)師們有著敏銳的評估和分析技能，透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，具體體現(xiàn)在能夠通過問一些假設(shè)性的問題來發(fā)現(xiàn)在敬業(yè)度方面存在的問題。同時，他們還有很強(qiáng)的跟蹤反饋能力。更何況他們清楚地知道有哪些可用的工具、資源、調(diào)研方法，以及怎么樣將這些工具和資源對應(yīng)用在不同的人身上。
除此之外，他們也很熱衷于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為員工敬業(yè)度的培訓(xùn)師。敬業(yè)度培訓(xùn)從了解每位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的在員工敬業(yè)度和保留率方面的挑戰(zhàn)開始。培訓(xùn)的工作剛開始是和領(lǐng)導(dǎo)者一起做的，而不是直接面對具體的員工。如果員工敬業(yè)度調(diào)研、滿意度調(diào)研和文化調(diào)研已經(jīng)準(zhǔn)備就緒了，培訓(xùn)師就可以和領(lǐng)導(dǎo)者一起來看報告的結(jié)果，從結(jié)果中導(dǎo)出關(guān)鍵的事件和機(jī)會。這些調(diào)研結(jié)果為領(lǐng)導(dǎo)者了解員T在敬業(yè)度方面的需求提供了一個絕佳的分析導(dǎo)向和信息來源。但是這些僅能作為一個開端，真正有價值的信息來源于多次與團(tuán)隊成員的交流與訪談。調(diào)研為敬業(yè)度定下了一個基調(diào)，而談話為我們指明了前進(jìn)的方向。
員工調(diào)研結(jié)果未必總是能在敬業(yè)度培訓(xùn)中發(fā)揮作用。在那些沒有發(fā)揮作用的案例中，我們能夠發(fā)現(xiàn)一些引人注意的地方。從Saratoga機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果來看，80％的離職原因是員工對與上司的關(guān)系感到不滿意。再者，《留住好員工》的作者做的調(diào)查研究指出，多數(shù)與員工保留相關(guān)的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者的下屬離職率在增長，員工的抱怨投訴增多，生產(chǎn)率和質(zhì)量在下降，或者員工在上班時間一直聊天，這也許就是敬業(yè)度培訓(xùn)師應(yīng)該介入的時刻了。
為什么?員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)和調(diào)研結(jié)果傳達(dá)了一個很簡單的信息：員工想和他的領(lǐng)導(dǎo)建立某種關(guān)系。當(dāng)員工能夠獲得公開的、誠信的和相互交流的溝通平臺來闡述他們想法、職業(yè)期望、動機(jī)和遇到的挑戰(zhàn)時，他們就能感到被工作吸引的同時也受到了企業(yè)的重視。他們希望其領(lǐng)導(dǎo)能夠傾聽他們對未來的展望，給予他們表達(dá)自身觀點(diǎn)的機(jī)會，同時給他們提供鼓勵、指導(dǎo)和發(fā)展機(jī)會。如果個體感受到領(lǐng)導(dǎo)愿意傾聽自己的心聲，想法被領(lǐng)導(dǎo)理解，自己的價值被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和看中，那么他們在職場上會釋放更多的能量和熱情，更加敬業(yè)。
盡管多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)知道了他們在提高員工敬業(yè)度方面的重要性，他們中的很多人面臨這樣的疑問，為什么這樣做不行?或者為什么他們很難找到和員工建立關(guān)系的時間?培訓(xùn)師必須幫助領(lǐng)導(dǎo)者們了解，沒有時間并不是建立關(guān)系的主要障礙。員工敬業(yè)度會在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的互動之中增長或者降低。所以，某種程度上不是做得多就是好的，而是帶著目標(biāo)去做某件事情。有針對性地提高員工敬業(yè)度，簡單來說就是將每次和員工的互動視為一種建立積極上下級關(guān)系的契機(jī)的能力。能夠確信的是，你不用去做太多的事情來使你的員工敬業(yè)，但是你要能夠保證你的行為能夠滿足員工現(xiàn)階段對于敬業(yè)度方面的要求。你可以通過將每次和員工的互動作為與該名員工建立關(guān)系的機(jī)會來實現(xiàn)并滿足員工的敬業(yè)度要求。別忘了，離職的關(guān)鍵驅(qū)動因素就是對和上司間的關(guān)系不滿意。想象一下這樣的轉(zhuǎn)變情形，領(lǐng)導(dǎo)者對他的員工們有足夠的關(guān)注度，而且領(lǐng)導(dǎo)者了解了這些既與我有關(guān)也與我的員工有關(guān)。就像剛剛說到的，我們面臨的挑戰(zhàn)是，員工敬業(yè)度是一種個人的行為，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法。每名員T因自身的情況不同而有不同的價值觀、需求和動機(jī)。唯一能了解這些動機(jī)的方法就是在具體和每名員工的交流中尋求發(fā)現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)現(xiàn)員工的動機(jī)呢?這個問題的答案看上去很簡單?？坎粩喟l(fā)問，這個過程稱為敬業(yè)度訪談。敬業(yè)度訪談和領(lǐng)導(dǎo)者熟悉的、每年至少要進(jìn)行兩次的績效訪談差別非常大。一個好的敬業(yè)度訪談給你的感覺就像在剝洋蔥，通過這種行為來了解每名員工的動機(jī)。接下來的幾點(diǎn)揭示了敬業(yè)度訪談和績效訪談具體在哪些方面不一樣。
敬業(yè)度訪談
- 關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、驅(qū)動因素和滿意度
- 由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)起，或者常常會由員工發(fā)起
- 聚焦在現(xiàn)在和將來這兩個時段
- 領(lǐng)導(dǎo)者扮演了支持和理解這樣的導(dǎo)師角色
- 通過敬業(yè)度訪談，員工會變得更加主動
績效訪談
- 關(guān)注績效目標(biāo)
- 在日程上已經(jīng)規(guī)定好時間了
- 聚焦在過去
- 領(lǐng)導(dǎo)者扮演了一個評估者之類的上級角色
- 員工的任務(wù)是在理解企業(yè)目標(biāo)的前提下，能夠達(dá)成企業(yè)對他績效的要求
- 通過績效訪談，員工的主動性會增長抑或降低
敬業(yè)度訪談的成功與否，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的想法。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者本身就不具有高敬業(yè)度，那么他會發(fā)現(xiàn)在聚焦于他下屬的敬業(yè)度驅(qū)動因素、尋找敬業(yè)度關(guān)鍵點(diǎn)時，他提出的問題反而會是“那我呢”，“我自己應(yīng)該怎么辦”。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者的敬業(yè)度不佳，他的員工就會是他不良睛緒的受害者。因此，企業(yè)培訓(xùn)師可以先和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行敬業(yè)度訪談，通過訪談來了解他們?nèi)缃竦墓ぷ鳚M意度，先幫助領(lǐng)導(dǎo)者弄清楚他們本身想從他們的老板那里獲得的有必要的東西是什么。敬業(yè)度不佳的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)他們很難成為提高下屬敬業(yè)度的先驅(qū)人物。
當(dāng)訪談開始以后，培訓(xùn)師可以引導(dǎo)啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們知道自己從訪談中學(xué)到了什么，以及他們和員工在溝通后有什么結(jié)果和收獲。
你的員工是否期待更多的機(jī)會學(xué)習(xí)和成長，可以從以下幾方面來給他們幫助：
- 做一個與職業(yè)生涯有關(guān)的訪談來了解員工獨(dú)特的技能、興趣和價值觀，然后將你自己對他的期望說出來，兩個人一起討論發(fā)展的趨勢和可選的路徑，最后產(chǎn)生一個雙方都認(rèn)可的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。
- 幫助你的員工與內(nèi)部的或者外部的一些機(jī)構(gòu)和組織建立聯(lián)系，通過這些機(jī)構(gòu)和組織幫助員工實現(xiàn)他的職業(yè)目標(biāo)。
- 多以導(dǎo)師的身份和你的員工交流，分享你在職業(yè)生涯中的成功與失敗。告訴他們怎么樣在企業(yè)里實現(xiàn)自己的目標(biāo)，與此同時，你的員工也會讓你受益匪淺。
你的員工如果感覺不被企業(yè)重視，那么嘗試以下的方法來增加他們的忠誠度：
- 對員工做得好的工作予以認(rèn)同。對員工有針對性和特殊性地進(jìn)行“量身定制”的嘉獎。
- 時刻關(guān)注你的員工，當(dāng)你進(jìn)人辦公區(qū)后主動和他們打招呼并且叫出他們的名字。
- 接受最真實的反饋，明確地知道自己在他人眼中是怎樣的。你有沒有做過一些破壞你一直以來樹立的良好形象的高危行為?
所有的員工都希望能在舒心的環(huán)境中工作，你需要嘗試以下幾種方法：
- 讓工作變得有樂趣。嘗試一些與以往不一樣或者新的事情，或者營造一種鼓勵微笑的輕松氛圍。
- 對你自己所做的工作展現(xiàn)出熱情，這樣會讓你周圍的人也被感染。本身敬業(yè)度不高的領(lǐng)導(dǎo)者難以使他們的員工變得敬業(yè)。
- 我們的價值觀決定了我們對于重要事情的界定。當(dāng)員工的價值觀和自身工作趨向一致時，他們會發(fā)現(xiàn)工作越來越有意義，也越來越重要。問你的員工這樣的問題，“美好的一天的意義在于什么?”或者“你最希望從工作中得到些什么?”
現(xiàn)在，有許多敬業(yè)度培訓(xùn)的結(jié)果顯示，最基本的常識性行為是通往卓越領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑。但是，這些最基本的常識卻很少有人展現(xiàn)。在培訓(xùn)中，培訓(xùn)師能夠引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者們在這方面做更多的思考和關(guān)注，同時這也能讓領(lǐng)導(dǎo)者們落實一些他們認(rèn)為自己應(yīng)該做到的行為。領(lǐng)導(dǎo)者們通常都認(rèn)為是培訓(xùn)師的提醒，讓他們落實了有關(guān)基本常識性行為。以下是一些相關(guān)的例子：
- 平時和所有的員工保持一個“8步”的社交距離。一旦一位領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入“8步”的范圍內(nèi)，他就要開始做提高員工敬業(yè)度的具體工作，哪怕只是一句“你好”或者“今天過得怎么樣”。
- 主動和一名不敬業(yè)的員工進(jìn)行深入的職業(yè)生涯探討，了解他關(guān)于未來職業(yè)發(fā)展的真實想法，并且提出一些短期內(nèi)能提高績效的建議。
- 和一些不在辦公區(qū)域的員工做一個電話溝通，維護(hù)和深化兩者問的關(guān)系，在國外專員回國開會的時候和他們認(rèn)識以及建立信任的關(guān)系，然后明確與他們直接溝通的方式和對接人員。
- 在每個月底進(jìn)行匯報談話，明確哪些事情是做得好的，哪些事情我們應(yīng)該在下個月注意改進(jìn)和提升的。
- 有目的性地在周一早上給團(tuán)隊成員發(fā)問候的短信，讓這個星期能有個好的開始。做這件事情的領(lǐng)導(dǎo)者無一例外地獲得了贊美和好評。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己在企業(yè)中扮演了員工敬業(yè)度培訓(xùn)者的角色時，就算成功了。雖然領(lǐng)導(dǎo)者是一個保持高員工敬業(yè)度和保留率方面的催化劑，但是更需要員工進(jìn)一步來確認(rèn)他們怎樣才能在職場中變得更滿意。有良好敬業(yè)度掌控能力的領(lǐng)導(dǎo)者能使他的員工對職場感到滿意。
在當(dāng)今職場，員工敬業(yè)度和保留率尤為重要。而培訓(xùn)師與領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系更是超越了一般的培訓(xùn)關(guān)系，在企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)下幫助領(lǐng)導(dǎo)者成長和發(fā)展。而這個過程是不斷前進(jìn)和循環(huán)的，沒有既定的終點(diǎn)。好的一點(diǎn)是，如果這個過程能夠很好地執(zhí)行和貫徹，提高員工敬業(yè)度和保留率的培訓(xùn)能夠培養(yǎng)一群關(guān)注人才的領(lǐng)導(dǎo)者和一群愿意把自己最好最強(qiáng)的能力奉獻(xiàn)給企業(yè)的員工。