企業(yè)領導人的接替問題，最重要的因素是選人。選對人，交接班的問題就解決了一大半。如何選對人，這實際是如何將人治與法治結合的問題。
如何確定接班的人選，取決于第一代領導人的伯樂意識和境界，這屬于人治的方面。法治是機制和制度，是培育、牽引、激勵領導人團隊的現實土壤和環(huán)境，而“伯樂”的眼光則是點睛之筆。任何企業(yè)的接班人產生與繼任的模式，都是在人治與法治之間度的權衡與把握。
職業(yè)化管理是法治的具體表現，通過職業(yè)化管理可讓優(yōu)秀人才脫穎而出。當企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模，家族化管理模式很容易出問題。這不僅因為“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來”，還因為家族化管理容易造成權力的過度集中，引發(fā)道德操守問題。
與之相對，采用職業(yè)經理人的發(fā)展模式，能根據企業(yè)發(fā)展需求尋找合適的人才，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，便會逐步推行“去家族化”，推行職業(yè)化管理，這在國外已經是非常普遍的現象。那么，究竟什么是職業(yè)化管理?對于這個問題，許多專家學者都有詳細論述，總結起來，職業(yè)化管理的特征主要有以下三點。
第一，職業(yè)化管理是靠法治，而不是靠人治，即企業(yè)內部是法治的組織，而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束，這一點是最重要的。如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。
第二，職業(yè)化管理要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，而是指企業(yè)最重要的日常事務主要應該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。
第三，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得自己的崗位，而不是靠出身和關系。職業(yè)經理人是靠出售知識和服務得到報酬，而不是靠出售產品得到報酬。我們由此可以看出老板和職業(yè)經理人的不同——老板是不能靠出售服務和知識來得到報酬的。
從上面這幾個特征來看，職業(yè)化的管理和家族企業(yè)并非不相容。如果一個家族控制的企業(yè)是按法治的原則去經營、管理，那么它也可以稱得上是一個職業(yè)化的管理。
自2010年嚴厲調控以來，包括萬科、萬通、綠城、SOHO中國、龍湖、首創(chuàng)集團等在內的房企大鱷，無論是在管理團隊還是組織架構上，都紛紛做出了不同程度的調整。首創(chuàng)集團總經理劉曉光告訴地產中國網：“房地產企業(yè)要轉變發(fā)展方式，轉型創(chuàng)新，改革調整是必然的。調整中要大膽用年輕人，要更適應市場，更高效，更規(guī)范?！?/p>
2011年8月15日，龍湖地產掌舵人吳亞軍宣布，自當日起辭任公司首席執(zhí)行官職務，只擔任董事長一職，并提拔原副總裁邵明曉擔任首席執(zhí)行官。吳老板此舉被認為是去家族化和深度機構化的更進一步運作。為了讓公司可以“去家族化”，龍湖早已在管理體系上展開深度機構化的調整。另外還希望能推行職業(yè)化，由職業(yè)經理人推動公司發(fā)展，建立科學的管理體系。
2011年，地產界“思想家”馮侖更是對公司的管理團隊進行了大刀闊斧的調整。他辭任萬通地產董事長，只擔任萬通控股(萬通地產母公司)董事長，并將原總經理許立推至臺前擔任董事長一職。
王石培養(yǎng)職業(yè)經理人接班的選擇更是得到了業(yè)界大多數人的認可。他認為，企業(yè)的傳承是靠文化，不是靠血緣。第一代老板的機遇來自五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的選擇平臺。在王石看來，中國企業(yè)能不能長大，中國的私營企業(yè)和家族企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此不需要擔心缺少企業(yè)家，要擔心的是缺乏具有足夠良好的職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經理人。