三洋采用了被美國制造業(yè)證明非常成功的事業(yè)部制組織管理模式，這一模式經(jīng)多年研究，理論基礎(chǔ)非常扎實，只是這樣的模式框架，將之搬到日本一用就是幾十年，卻使得三洋公司的經(jīng)營和內(nèi)部管理都進展不順，當(dāng)三洋決定改變管理模式時，為時已晚。
2006年，在三洋公司接連虧損之后，控股三洋的井植家族不得不將股權(quán)出讓給高盛集團、大和證券與住友三井金融集團，這意味著三洋的創(chuàng)始人家族從此退出了對三洋公司的統(tǒng)治。
“千里之堤潰于蟻穴”，導(dǎo)致三洋走到這一步，并非是由于單一的問題造成的，直接誘發(fā)大廈崩塌的表面原因是利潤下滑和質(zhì)量問題，較為深層次的則是經(jīng)營模式和后期戰(zhàn)略調(diào)整的失誤。在此，僅就其經(jīng)營模式的問題做一探討。與許多戰(zhàn)后發(fā)展起來的公司一樣，三洋深受美國制造業(yè)經(jīng)營模式的影響，在組織結(jié)構(gòu)方面采取了事業(yè)部制，這種結(jié)構(gòu)在20世紀初期由通用汽車公司首創(chuàng)，因通用的成功，在二三十年代迅速發(fā)展起來，為全球各地很多較有規(guī)模的制造企業(yè)所采納。
這種制度的產(chǎn)生，是因為企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)由單一轉(zhuǎn)向多樣化，或企業(yè)市場擴大，于是企業(yè)按產(chǎn)品或市場將內(nèi)部劃分為不同的事業(yè)部，每個事業(yè)部獨立對自己的經(jīng)營和管理負責(zé)，只有戰(zhàn)略決策由公司總部確定。這一制度大部分解決了因大小事務(wù)都由總部統(tǒng)管帶來的效率低下問題，各事業(yè)部在一般問題的處理上有較大的人權(quán)、財權(quán)，責(zé)任明確，部門管理者自主性增強、積極性增大，并有利于部門在自己負責(zé)領(lǐng)域?qū)I(yè)性的提升。
這一制度令通用汽車從20世紀20年代后期開始，迅速躍上全美第一汽車制造商的寶座。由于是通用汽車的斯隆主導(dǎo)的，也被稱為“斯隆模型”，此后幾十年里，都不斷有企業(yè)家、管理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家對這一制度進行研究，歸納出事業(yè)部制在不同類型企業(yè)施行的不同模型，總結(jié)各企業(yè)在應(yīng)用中的得失?？梢哉f，事業(yè)部制已是企業(yè)管理學(xué)理論中不可缺少的一部分。
三洋、松下等日本制造企業(yè)也在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，開始應(yīng)用這一已經(jīng)較為成熟的制度模型。在三洋生產(chǎn)逐步擴張的階段，事業(yè)部的組織方式確實讓公司解決了管理上的一些麻煩，但在施行多年以后，卻又帶來了一些新的麻煩。最為嚴重的問題是，各個事業(yè)部只在自己負責(zé)的產(chǎn)品上花功夫，對于公司的整體戰(zhàn)略并不在意，而三洋是以生產(chǎn)零組件為主的，這就導(dǎo)致了公司始終無法在整機生產(chǎn)上有所突破，在其他整機制造商自己開始生產(chǎn)零組件，需求量下降時，公司在戰(zhàn)略上不能盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從而失去大片市場。
也正是由于生產(chǎn)零組件，三洋的客戶主要是下游制造商，各事業(yè)部為了完成自己部門的目標(biāo)銷量和利潤，只需要把眼光放在那些大制造商身上，對于外在市場的需求則漠不關(guān)心，在產(chǎn)品研發(fā)方面缺乏動力，并且忽略了本公司的品牌打造。
雖然在20世紀90年代后期，三洋靠充電器、閃存、半導(dǎo)體芯片等電子組件的生產(chǎn)從許多數(shù)碼相機、手機的大制造廠商那里獲得了不少生意，賺取了高額利潤，一度在業(yè)績方面超過了松下、東芝等競爭對手，但由于對市場的忽視，在產(chǎn)品調(diào)整上無法跟上市場需求改變的步伐，到后期幾乎沒有多少創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)成功，又不能依靠品牌力轉(zhuǎn)向開發(fā)零售市場，以至于在等離子電視等新型電子產(chǎn)品大興其道時，因無法跟進新產(chǎn)品生產(chǎn)而大受打擊。
雖然到2003年時，三洋意識到現(xiàn)行的事業(yè)部制已給公司的管理和經(jīng)營造成障礙，決定將公司結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團公司制。打算以市場為導(dǎo)向，后來又擬訂了太陽能電池、環(huán)保冰箱生產(chǎn)等戰(zhàn)略項目，但已為時太晚，在前期競爭失利，加上隱瞞財務(wù)報表等丑聞，曾與索尼、松下并稱日本“三S”企業(yè)的三洋已無力回天。