績效考核制度有一個謔稱——“Rank and Yank”。
數(shù)年前，休斯頓的一家報紙首創(chuàng)了這個詞匯“Rank and Yank”——“評級與封殺”，顯然帶著貶義。
老道的商界精英們對績考制度的態(tài)度還是比較中肯——它曾在很長的歷史中促進了工業(yè)時代的組織效能，只是它可能不再適用于這個時代，或未來。
關(guān)于績效考核制度（Performance Reviews）的歷史，一種說法是：它起源于19世紀中葉的英國文官考察制度（另一個有趣的觀點是：英國文官考察制實際上是中國科舉制度流傳到英國的結(jié)果；法國人學得更像，科舉制深受18世紀法國啟蒙思想家的推崇）。起初是為了避免文官晉級主要憑資歷，造成工作不分優(yōu)劣，所有人一起晉級加薪的局面。在工業(yè)時代，績效評級這種差異化管理方式也經(jīng)歷了數(shù)次建設(shè)性的發(fā)展，從早期的強調(diào)“效率”，到后期的強調(diào)“公平”。
然而，一個時代的終結(jié)，往往意味著內(nèi)核精神的變化；或者說，不同時代的“公平”和“效率”有著不同的含義。
在VUCA環(huán)境下（以波動、不確定、模糊、復(fù)雜為四大特征）的今天，公式化的績考制度開始顯現(xiàn)出種種負面效應(yīng)，比如企業(yè)政治化、隱形等級階梯、高壓挫折等副產(chǎn)品——團隊合作與友好不再存在，企業(yè)的透明度、民主化發(fā)展和創(chuàng)造力遭到破壞。
埃森哲、信諾、GAP、德勤、Twitter和微軟率先廢除了每月、雙周，甚至年度的強制排名系統(tǒng)。根據(jù)David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商業(yè)評論》的報道：50多家全球大型企業(yè)正在進行績效管理制度改革，從過去繁瑣的年度評級轉(zhuǎn)向可持續(xù)的、“對話式”的績效測評，70%的企業(yè)正在考慮改變過去的績效管理策略。
2013年底，微軟撤除了“分級評等制度”（stack ranking）——這個系統(tǒng)把員工分為20-70-10三個檔次。頂層的20%的員工被認為是百里挑一的精華，70%馬馬虎虎，而底層的10%則被認為是表現(xiàn)不佳，隨時可能被開除（這個20-70-10系統(tǒng)被前通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇在上世紀80年代發(fā)揚光大，隨后摩托羅拉、IBM、福特等公司也分別效仿）。微軟前CEO史蒂夫鮑爾是此系統(tǒng)的忠實擁護者。
不管你是否一如既往地支持傳統(tǒng)的績效考核制度，但如果你開始考慮這種轉(zhuǎn)變，開啟“反饋”（Feedback）和“人才對話”(Talent Conversation)機制是企業(yè)最好的選擇。
從目的上來說，反饋機制與績效審查制度存在著一致性，表現(xiàn)在：
- 都是為了激勵高效能的行為方式；
- 都是為了停止低效能的行為方式；
- 都是為了鼓勵員工開始改變行為方式，提高效能；
- 都是為了激發(fā)員工對工作和組織的承諾。
但提供反饋往往更有效。反饋具備高靈活性，高適應(yīng)性和可持續(xù)性，可以實時地嵌入到當下日常的管理中，循序漸進地催化組織行為改變（應(yīng)對我們所處的波動的、易變的、模糊的、復(fù)雜的環(huán)境）；另一方面，如果日常反饋收到出色的效用，反饋雙方在此過程中建立起來的信任是彌足珍貴的（激發(fā)團隊承諾，實現(xiàn)協(xié)同）。作為管理者一方的角色，建立的信任感越強，與團隊的關(guān)系越融洽，在未來的反饋中收到的成效越高，為組織和團隊創(chuàng)建學習和成長的格局也越開闊。
公式化的績效考核制度，終將隨著上一個時代遠去。