幾十年來一直有人在呼吁：“HR管理者應該被列入企業(yè)高管層(甚至董事會)，成為真正的商業(yè)伙伴?！边@方面的好消息是，越來越多的企業(yè)意識到，應該將HR管理者列入高管層，使之成為企業(yè)商業(yè)合作者。壞消息是，進入公司高管層的HR管理者很少有很成功的，而更多的則是根本沒有機會進入高管層。那么我們不禁要問，那些出色的HR管理者們具有什么不同的特質(zhì)？答案是：出色的HR管理者不僅僅是商業(yè)伙伴；他們必須成為管理者們和員工們的顧問。他們中的很多人都是由于表現(xiàn)出卓越的商業(yè)才能而身居要職。那些失敗的大多是因為沒能成為受到員工尊敬的顧問或?qū)?，并因此無法成為有效的商業(yè)伙伴。
出色的HR管理者會看到商業(yè)活動中人們的關聯(lián)關系，及其對企業(yè)效益，資產(chǎn)平衡表以及現(xiàn)金流等的影響。
商業(yè)伙伴
作為成功的商業(yè)伙伴，HR管理者要能夠幫助管理層實現(xiàn)企業(yè)最佳運轉(zhuǎn)，使企業(yè)價值增值(產(chǎn)出減去成本)最大化。如今的HR管理者們關注更多的往往是成本，而不是產(chǎn)出。要成為有效的商業(yè)伙伴，HR管理者要能夠更合理的評價企業(yè)產(chǎn)出。在沒有見到收益增加的時候，對一項額外支出進行評價是很困難的。這需要HR管理者能夠衡量三種杠桿行為(下文將描述)相關的措施可能對財務指標產(chǎn)生的影響，包括企業(yè)效益、資產(chǎn)平衡表以及現(xiàn)金流。成功的作為商業(yè)伙伴的HR管理者應該了解的不僅是成本或支出，還應該了解收入，因為如果沒有收入，為什么要支出呢？
員工管理的難點在于在合適的時機將合適的人選安排在合適的崗位。這項工作的難度在以下三類強有力的管理操作發(fā)生時表現(xiàn)得更加明顯：(1)招聘／選聘；(2)培訓／發(fā)展；(3)獎勵／處罰。以上每一項都需要具有相關的HR技能，從而使得HR管理者成為有效的商業(yè)伙伴。做不好這三項工作不可能成為合格的公司高層管理者。
招聘／選聘
招聘和選聘工作的起點是HR管理者的參與，以界定哪些職位與企業(yè)的核心能力直接相關。首先界定這類職位的技能要求，之后HR管理者還應該明確，為了找到這些職位合適的人選需要怎樣的內(nèi)部資源以及(如果需要的話)外部專家的支持。這一步驟有利于確保以最經(jīng)濟的方式建立適合的人才庫。
從上述人才庫中挑選最終錄用的對象，需要進行一系列的綜合評價，取代以往由HR管理者和部門經(jīng)理們依據(jù)過去成功和失敗的經(jīng)驗制定評價維度和指標的方式。這些標準涉及工作能力和價值觀兩部分，而培養(yǎng)工作能力被認為比改變價值觀容易得多。這些指標試圖對未來核心能力成果進行預測，這種方法的有效性和可靠性還有待探究。
另外，這些測評工作必須得到認真的指導，因為這是形成競爭力的基礎。完成這些特殊的程序之后，如果招聘程序采用外包方式，則應開發(fā)更專業(yè)的HR測評程序，以考核招聘程序的效果。
出色的HR管理者們會確保企業(yè)總是招募到優(yōu)秀的人才。招募優(yōu)秀人才的最佳時機是有企業(yè)因經(jīng)濟衰退原因解體的時候。這項工作可能要通過獵頭等中介機構完成。
培訓和職業(yè)發(fā)展
高級HR管理者應該主動采取措施，確保企業(yè)內(nèi)部培訓能夠為關鍵崗位培養(yǎng)和提高關鍵技能，使人才潛力得到充分發(fā)揮。那些針對核心技能的培訓課程應該被視為公司關鍵的知識資產(chǎn)并被加以保護。這些課程為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢。相對地，外部招聘的上述職位人員是經(jīng)過外部培訓機構或其他公司進行相關培訓的。企業(yè)內(nèi)部需要對這些人員進行必要的補充培訓，使他們適應企業(yè)文化特點以及其他方面的特別要求。培訓的目的是讓員工更好地發(fā)揮他們的才能，在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性。高級HR管理者通過適當?shù)呐嘤栿w系設置為企業(yè)貢獻價值。
培訓內(nèi)容包括工作技能技巧以及企業(yè)文化。企業(yè)文化培訓需要通過體系的運營說明工作完成的程序，以及企業(yè)員工處于什么地位。工作技能技巧培訓的關注點是完成工作的技巧，包括做什么、何時做、誰來做等。文化培訓是全過程的，而技能技巧培訓強調(diào)及時性。
培訓主要關注的是目前的崗位職責，而職業(yè)發(fā)展則更關注未來的機會。HR管理者必須樹立這樣的觀念：員工應該對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃，雇主應該為員工實現(xiàn)這一規(guī)劃提供指導并創(chuàng)造機會。
獎勵和懲罰
獎懲體系通過獎功罰過強調(diào)組織需要員工實現(xiàn)的目標。正面激勵通過晉升機會和加薪體現(xiàn)。負面激勵包括不能升遷、降職、扣發(fā)獎金甚至除名。
如今，勞動力的激勵以及培訓發(fā)展備受關注，獎懲工作的實施越發(fā)困難了。企業(yè)自CEO到普通職員的報酬計劃已經(jīng)成了社會問題。SEC(聯(lián)邦證券交易委員會)要求企業(yè)披露CEO的薪酬。而企業(yè)其他職位的獎勵政策會由于人員流動而使相關信息公開。懲罰體系信息也一樣。但是由于每個企業(yè)有不同的情況，一個企業(yè)的信息很少對另一個企業(yè)有價值，除非他們存在相同的訴求。很多HR管理者們會抄襲其他企業(yè)的薪酬模式，而忽略了適用性的考慮。
由于進行薪酬設計需要有豐富的知識基礎，企業(yè)的HR管理者們在確實具備相關能力之前，最好請薪酬設計專業(yè)人士協(xié)助完成涉及企業(yè)各個層面的薪酬方案，而不是閉門造車。但是要注意保護企業(yè)內(nèi)部信息安全。HR最高層管理者必須對支付體系有充分的認識。否則他們將無法在對各崗位的價值評估中體現(xiàn)價值。最出色的HR管理者對薪酬體系(特別是管理人員的薪酬體系)有非常深入的認識。
績效評估體系不僅要評價成績，還要明確存在的不足。對于沒有改進的不佳績效的處置辦法是從取消加薪機會開始，直至辭退。在這兩個極端手段之間，HR管理者應該努力幫助員工實現(xiàn)個人最佳業(yè)績。是否可以通過培訓改善業(yè)績？或者為該員工調(diào)換主管人員(很多員工離職的原因是不喜歡他們的上司)？或者調(diào)換至不同崗位？只有在進行了上述這些努力之后(而且是盡快完成)，如果該員工的績效還沒能達到基本要求，我們才應該考慮辭退。即便如此，辭退的過程也應該充分讓人信服。其他員工都會看到這個過程。
員工競爭
很多公司驕傲地宣稱：“員工是我們最有價值的資產(chǎn)。”但是，公司并不擁有員工。員工把他們的技術租讓給雇主以此交換合適的條件。因此HR的主管要確保公司不僅承諾并且能夠踐行以下幾點：
- 每個人都有機會做到他／她所能夠做到的最好；
- 應該有一個這樣的工作環(huán)境：每個人都受到尊重，包括快速地解決問題和抱怨；
- 為每位員工提供合理的膳宿；
- 在一種能夠促進雙向交流的文化內(nèi)，全體職工能被及時告知可能影響他們工作的所有事件；
- 確保員工的健康和安全能夠得到保障；
- 根據(jù)成績進行表彰和獎勵；
- 為員工創(chuàng)造機會來平衡工作和個人生活；
- 在工作時間，利用公司的基金(給員工)提供培訓和發(fā)展的機會；
- 續(xù)聘優(yōu)秀的員工；
- 確保合理合法性是一切行為的前提。
做到以上幾點并不容易，尤其是在其中一條或幾條與商業(yè)活動利益沖突時。換個角度說，如果很容易做到以上幾點，那么HR的功能也就形同虛設了。HR不能在任何時候都只是簡單的站在商業(yè)利益的立場。這個部門必須要為獨立的個體說話。當“全體員工”(這個概念)成為一個沒有名字的集合體的代號時，我們必須記住它是由個體組成的。這樣做更易于盡早確立規(guī)則。
做一個優(yōu)秀的雇員并不意味著“不費力”。所有個體必須清楚，為了得到公平和尊重，他們也必須盡其所能。公司會提供支持和工具以促進這個結(jié)果，但是最終的結(jié)果則要依靠個人努力。不斷進步，促進其他人盡其所能，以正確的方式做正確的事——這些必須確保沒有脫離企業(yè)文化。這是招聘、選擇、培訓和任用員工的篩選原則。
要想知道成為一個優(yōu)秀集體的重要性，我們要回答這個問題：雇員(或者別的什么稱呼)究竟有多重要？請說出一個不需要雇員或者有不快樂的雇員就獲得成功的組織。管理界的經(jīng)營領袖(例如埃德·勞勒爾)和商業(yè)研究(例如西爾斯的研究)已經(jīng)證實員工們在公司里被怎樣對待，他們就會怎樣對待客戶。產(chǎn)業(yè)關聯(lián)專家認為員工好像汽車組件一樣，是可以互換的，這是他們的一個基本想法。但是如果沒有努力工作的員工，公司必然不會成功。
因此，對于HR從業(yè)者來說，有一點是非常關鍵的，既要確保公司有一套包括員工培訓在內(nèi)的運作模式，還要讓這種模式滲透到組織內(nèi)部的行為模式里。積極的行為要予以獎勵，不恰當?shù)男袨橐枰蕴幜P。HR應該是品行的典范，樹立誠實和正直的榜樣。有些人可能不愿意成為衛(wèi)道士，但是如果HR也不接受這個規(guī)則，它就不可能被執(zhí)行。一旦員工認為他們可以相信從公司代表那里能夠得到恰當?shù)膶Υ?，公司和股東們就可以從中獲益。
成為受員工尊重的指導者
在組織機構中達到了最高地位的HR管理者通常被認為是已經(jīng)得到了這位置，但他們其實需要承擔極大的責任，即人盡其責。不幸的是，看上去某些人對保全他們職位的關注甚于對工作職責本身的關注。那些不能誠實的給出意見的人應該從崗位上調(diào)離，因為他們不僅沒有創(chuàng)造價值，而且他們的唯唯諾諾還可能破壞它們。
此外，對于HR從業(yè)者來說，嚴守機密是非常重要的，既不散播從CEO那里得到的信息，也不要破壞公司平級之間以及下屬之間的相互信任，因此當CEO應該知道某些事的時候，就要用一些小伎倆。如果這些事情是可以匿名的，還不錯；如果不是，那么最好不要談及這一消息的來源。
HR從業(yè)者對于一個新的CEO盡快熟悉工作是尤其有幫助的。這對于HR從業(yè)者來說也是非常重要的，因為新的CEO也將決定這個人是否適合留在團隊中。起初的1個月是非常重要的，第1個星期尤為關鍵。出色的HR從業(yè)者在新的CEO接管工作之前，就應制定一個時間表和行動計劃。那句老話“你永遠都不會有第二次機會給人留下第一印象”，對于CEO和HR從業(yè)者來說都是非常重要的。
關于貪婪已經(jīng)著墨很多了，傲慢的CEO們覺得他們無須對任何人負責——無論是董事會、股東還是法律。一個陷入這種狀況的HR幾乎不可能有對其進行改變的機會。但是這是否就意味著盲從甚至支持那些雖然沒有違法但是違反了職業(yè)道德的行為呢？當然不！如果HR從業(yè)者不能改變CEO的觀念，那么他就只好另謀高就了。不幸的是，相比做正確的事，一些HR從業(yè)者更容易被豐厚的獎金和股票優(yōu)先權所動搖。
如果需要節(jié)約成本，首先要盯住高層。如果高層主管不僅想保留自己那份，而且想通過節(jié)約成本來得到紅利的話，那么想從全體員工那里獲得支持是困難的。全體員工絕不僅僅是“HR”，他們是獨立的個體。要裁員的時候切記這點。
幸運的是，大多數(shù)CEO在尋找和評估他們所信任的人的意見的價值，這個人應該有良好的判斷力和保持信心的能力。真正聰明的CEO在尋求這類人：他們相信誠信比默默的順從更為重要。資深的HR從業(yè)者應該利用合理的機會使自己成為這種人。這樣，他才能獲得全體員工的擁護，而全體員工正是決定公司成功的主要因素。商業(yè)決策即將對他們產(chǎn)生怎樣的影響，會直接關系到公司成敗。HR從業(yè)者必須記住若想在工作中表現(xiàn)出色，必須受到組織內(nèi)所有人的尊重與信任，而不僅僅是業(yè)績突出。沒有誠信怎能獲取信任？主管必須在任何時候都是開明、誠實、守信的。認為員工們在他們沒有感到被認可時還能盡力工作，這種想法是很荒謬可笑的。正確對待員工，他們就會正確對待公司。擁護CEO而不是支持全體員工可能貌似是個好主意，但是一個出賣員工的HR從業(yè)者應當離職，因為全體員工將會知道他們?nèi)鄙僖粋€支持者，從而他們的低能效將嚴重影響到企業(yè)效益。
結(jié)論
很多年來從事HR的人們都在追求，他們應當作為商業(yè)合伙人在公司的高管層擁有一席之地。而且，令人奇怪的是，很多公司認為這個要求是合理的。但是很少有公司準備合理地接受這種訴求。公司關注的焦點始終是業(yè)務而不是變革。與減少不創(chuàng)造價值的工作相比，他們更樂于召開會議、制定計劃以便更精通于這些工作。
除非每個HR都有機會去理解作為一個成功的商業(yè)合伙人和優(yōu)秀的雇員所應該具有的素質(zhì)，否則他們永遠只能被視為“永遠達不到目標的人”。提供服務的人應該自問，他們是否已為那些有興趣學習以便使自己成為出色的HR專業(yè)人士的人制定了合理的計劃，而不是僅僅專注于那些無價值的商務工作。
是否還記得丁尼生男爵說過的：“要努力進取、探索、發(fā)現(xiàn)，而不是屈從”？成為一個出色的HR管理者并不容易，但是這對于全體員工乃至對于整個公司來說，是非常重要的。做好這點無論對于企業(yè)或者個人來說，都是值得的。