過(guò)去，在管理層對(duì)泰勒的工作設(shè)計(jì)的方法普遍接受的前提下，企業(yè)的官僚式結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，然而它也給組織帶來(lái)了很多限制，其中包括：(1)在不確定和變化時(shí)期表現(xiàn)出的僵化性和責(zé)任缺失；(2)不鼓勵(lì)員工的自由判斷和自我創(chuàng)造，因而無(wú)法從中獲利；(3)不能滿(mǎn)足員工對(duì)于財(cái)富和成就的內(nèi)在追求。
從20世紀(jì)40年代開(kāi)始，管理理論家和績(jī)效顧問(wèn)開(kāi)始著手采取一些措施來(lái)修正這些限制。在許多此類(lèi)創(chuàng)新中——團(tuán)隊(duì)建設(shè)、豐富和擴(kuò)展工作、參與式的管理等——除了最初的成功報(bào)告外，其余都是短命的，因?yàn)樗鼈兌际腔谝恍┘俣ㄖ系?，而這些假定與現(xiàn)有的機(jī)械官僚文化是不相容的。
盡管這些改革并沒(méi)有立刻對(duì)職場(chǎng)產(chǎn)生革命性的影響，但是它們對(duì)于從事績(jī)效改進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人員的自發(fā)吸引和在許多組織中的相對(duì)成功，使得許多人都明白，如果組織想要克服現(xiàn)有的限制，那么一個(gè)組織和管理工作的全新范式就是必需的。許多社會(huì)科學(xué)家都對(duì)這些先驅(qū)性的創(chuàng)新有很大的貢獻(xiàn)，下面概述的就是其中較有影響力的一些理論。
改進(jìn)職場(chǎng)中的員工行為
庫(kù)爾特·勒溫(Kurt Lewin，1890—1947)，社會(huì)心理學(xué)家，在所有尋求組織和管理工作新方法的理論家中是較為著名的一位。勒溫渴望建立一套正式的原則來(lái)改進(jìn)員工的行為，就像40年前泰勒做的那樣。
勒溫認(rèn)識(shí)到泰勒的科學(xué)管理方法提高了工廠(chǎng)的產(chǎn)出，并削減了成本，與此同時(shí)，還提高了員工的工資，并減少了員工的工作時(shí)間和壓力。但是他知道除了報(bào)酬外，工作對(duì)于員工生活的價(jià)值還有很多方面。他建議心理學(xué)家和效率專(zhuān)家合力改善生產(chǎn)效率和員工的滿(mǎn)意度。
勒溫對(duì)于后工業(yè)化時(shí)期的管理所做出的貢獻(xiàn)是巨大的。咨詢(xún)顧問(wèn)馬文·韋斯柏(Marvin Weisbord)對(duì)勒溫的工作進(jìn)行了深入的研究，他強(qiáng)調(diào)勒溫的影響范圍時(shí)說(shuō)：“勒溫對(duì)現(xiàn)代管理的貢獻(xiàn)無(wú)處不在：舉行會(huì)議、工作設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、系統(tǒng)變革、文化變遷、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、參與的方法、少數(shù)一多數(shù)的關(guān)系、背景調(diào)查方法、咨詢(xún)技能。”勒溫主要的貢獻(xiàn)包括以下幾個(gè)方面：
- 場(chǎng)理論(人們受自己周?chē)h(huán)境的影響很大)；
- 可以用解凍—轉(zhuǎn)移改變—重建凝固來(lái)概括的變化過(guò)程；
- 團(tuán)隊(duì)對(duì)于個(gè)人行為的影響；
- 股東參與變化管理；
- 基于經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)；
- 過(guò)程咨詢(xún)。
X和Y理論
另一位著名的理論家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor，1906—1964)曾幫助勒溫在麻省理工學(xué)院建立了團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)研究中心(Research Center For Group Dynamics)，后來(lái)又召集了包括理查德·貝克哈德(Richard Beckhard)、沃倫·本尼斯(Warren Bennis)和埃德加·沙因(Edgar Schein)在內(nèi)的研究集體，他們都成為貢獻(xiàn)卓越的人物。事實(shí)上，正是麥格雷戈和貝克哈德創(chuàng)造了“組織發(fā)展”(Organization Development)一詞，這個(gè)詞描述了他們提出的具有創(chuàng)新性的“自下而上”的變革方法，并發(fā)展成為一門(mén)新的學(xué)科。他們確定與‘‘自上而下”的方式相比，“自下而上”的變革更容易管理——這個(gè)過(guò)程始于外界環(huán)境及具體工作的要求。
麥格雷戈的著名理論“X和Y理論”首次將相對(duì)的兩種管理員工的方法納入管理理論中。除了高度標(biāo)準(zhǔn)化了的古典企業(yè)管理方法(X理論)外，他還建立了另一套管理方法，給予員工更大的主動(dòng)權(quán)和決策自由(Y理論)。
人們用了很多年時(shí)間才真正明白最合適的管理方法是由具體工作性質(zhì)決定的，而不是個(gè)人對(duì)正確或錯(cuò)誤方法的主觀判斷。最好的管理方法介于X理論和Y理論兩個(gè)極端之間。換句話(huà)說(shuō)，管理需要選擇合適的方法，但不是只有兩種選擇，非此即彼。盡管這種方法給管理者提供了更有效的管理工作的選擇，但是這種方法與當(dāng)時(shí)在管理者中最為盛行的主流觀點(diǎn)相悖，即不管境況怎樣，管理中一定存在著“一種最佳方法”。
什么是有效的組織——新的范例
埃里克·特里斯特(Ericn Trist，1909—1999)，社會(huì)學(xué)家，在1949年的一次工業(yè)活動(dòng)研究項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)了一種全新的工作方法。他發(fā)現(xiàn)技術(shù)和人事關(guān)系之間是相互依存的，如果將工作設(shè)計(jì)置于對(duì)完成該工作的員工的控制中，生產(chǎn)效率就能夠獲得極大的提高。
在其他研究中，特里斯特認(rèn)識(shí)到所有層次的員工都受到自己對(duì)上司權(quán)威的感情的影響，這種影響最終引起他們與之或沖突，或敵對(duì)，或順從，或消沉，或退縮。這項(xiàng)研究證明提高績(jī)效和生產(chǎn)率的關(guān)鍵在于給予員工更多的工作自主權(quán)：減少他們對(duì)外在權(quán)威的依賴(lài)性，信任他們的工作能力，并且共同從事那些對(duì)企業(yè)和對(duì)自己都非常重要的任務(wù)；而不是讓他們完全受制于他人——工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式都由他人安排。他認(rèn)為，一旦環(huán)境和任務(wù)都確定了，那么目標(biāo)就變成掃除和減少某些阻礙、打擾員工工作和使員工消極的因素。
特里斯特對(duì)于生物學(xué)家路德維?！ゑT·貝塔朗菲(Ludwig von Bertalanffy)提出的“系統(tǒng)”概念很有興趣。這個(gè)理論認(rèn)為所有的事物之間都是通過(guò)某種方式相互聯(lián)系的，并且有很多可能的方式使它們相互影響，所以直接的因果關(guān)系并不是惟一可能的聯(lián)系。事實(shí)上，存在于組織中的因果關(guān)系通常是循環(huán)的。有時(shí)候，這些因果關(guān)系會(huì)抹煞一個(gè)因素對(duì)另一個(gè)因素的影響作用；而有時(shí)候，它們又會(huì)放大一個(gè)因素對(duì)另一個(gè)因素的影響作用。正是這些因果聯(lián)系和影響模式的網(wǎng)絡(luò)對(duì)組織中發(fā)生的許多事情(包括工作績(jī)效)產(chǎn)生作用。機(jī)械系統(tǒng)的各變量總會(huì)涇渭分明，要么有聯(lián)系，要么沒(méi)有聯(lián)系，而人的系統(tǒng)中的各變量卻是相互聯(lián)系的。為了更好地了解人員績(jī)效，就必須考察員工和他們的工作環(huán)境(例如，工作設(shè)計(jì)、組織文化、管理體系、聯(lián)系、支持等等)之間的相互依存的聯(lián)系。
將這些概念同組織和工作聯(lián)系起來(lái)就能夠解釋許多社會(huì)學(xué)家以前發(fā)現(xiàn)的某些特征。盡管泰勒假定一個(gè)公司和其各部門(mén)可以通過(guò)一種最好的方式相互隔絕，并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，然而特里斯特卻強(qiáng)調(diào)人們(社會(huì)系統(tǒng))和技術(shù)、工具及技能(技術(shù)系統(tǒng))的必要融合，他還為此專(zhuān)門(mén)創(chuàng)造了詞匯“社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)”(Socio—Technical System)。這種方法的其他關(guān)鍵特征如下。
- 技術(shù)引致的變革。協(xié)助工作和員工的新技術(shù)是變革的催化劑。
- 團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的形成，或特里斯特所說(shuō)的“責(zé)任重大的自決權(quán)”(Responsible Autonomy)會(huì)鼓勵(lì)員工自主地適應(yīng)新技術(shù)。特里斯特指出這種方法能夠促成任務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的自然配合，提高個(gè)人的責(zé)任感，降低缺席率，減少事故發(fā)生率，并且提高生產(chǎn)效率。
- 流程層次設(shè)計(jì)。分析和設(shè)計(jì)工作所必需的視角應(yīng)該是著眼于整個(gè)“工作體系”，而不是泰勒所重視的個(gè)人任務(wù)。
- 整體變革。員工的整體，而不僅僅是個(gè)人，是變革的重點(diǎn)力量。
- 自我指導(dǎo)。工作體系的內(nèi)部管理，或“自我指導(dǎo)的工作”是必需的，較之外部督導(dǎo)更為重要。
在整個(gè)20世紀(jì)50年代，這項(xiàng)研究一直在持續(xù)著，創(chuàng)造了一個(gè)全新的完全不同于古典管理方法的組織和管理工作的范例。這些新的原則是20世紀(jì)早期泰勒和其他人所無(wú)法獲得的，它建立在發(fā)展了的社會(huì)科學(xué)知識(shí)的基礎(chǔ)上。因而這些原則強(qiáng)調(diào)工作分析和設(shè)計(jì)應(yīng)著重于整個(gè)工作體系，而不是像泰勒那樣只重視狹窄的任務(wù)；并將自治的工作團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人看做是組織和管理的最小單位。
在那個(gè)時(shí)代，社會(huì)學(xué)家通過(guò)推理認(rèn)為，隨著以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作日益主導(dǎo)各類(lèi)職場(chǎng)，人將在這種工作績(jī)效中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，因此與泰勒方法相對(duì)的方法將重要起來(lái)。然而，關(guān)于運(yùn)用這種組織和管理工作的新方法的最佳時(shí)間和方式，仍有很多問(wèn)題尚不清楚。