美國諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主弗里德曼說：“企業(yè)社會責(zé)任就是最大限度地追求利潤，利潤最大化就能實現(xiàn)社會福利最大化?！崩麧欁畲蠡鸵馕吨髽I(yè)高效地配置了社會資源，沒有造成巨大的投資浪費，這是企業(yè)的主要社會職能。這也是跨國企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在履行社會責(zé)任的時候，首先就立足于企業(yè)自身的優(yōu)勢，用自己的專業(yè)能力服務(wù)社會的原因。
德行合一是企業(yè)CEO必須的實踐之道，德行合一已經(jīng)成為國際大企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)社會責(zé)任的定義不再是捐款這樣的簡單公益行為，管理者要想有效管理風(fēng)險，強化運營優(yōu)勢，就必須全面定位首席責(zé)任官( Chief Responsibility Officer，CRO)的職責(zé)，讓企業(yè)履行社會責(zé)任成為一種和企業(yè)運營流程契合的實踐活動。常態(tài)化的公益管理行為將是一種趨勢。首席責(zé)任官的誕生必然會成為該趨勢最明顯的標(biāo)志。
在有些企業(yè)中，企業(yè)CEO本身就會主動擔(dān)任首席責(zé)任官的角色。他們理解的公益和慈善實際上已經(jīng)超越了我們一般的慈善概念。
企業(yè)完全靠捐款去做慈善，這其實算是一種“偷懶”的公益行為，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任固然有很多簡單的方式，但應(yīng)盡量與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的主動性，才能在承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的同時，也與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生互動，形成一個良好的循環(huán)。
國內(nèi)很多知名企業(yè)開始成立社會責(zé)任部門。企業(yè)社會責(zé)任形象的好壞與企業(yè)的經(jīng)營成果開始產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)，這是一個值得重視的現(xiàn)象。
政府部門評估企業(yè)責(zé)任或者負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，只要給錢就可以給一個獎項，這已經(jīng)是一個落伍的觀念。全球大企業(yè)CRO管理模式的全面實施，意味著世界經(jīng)濟社會發(fā)展的規(guī)則正在潛移默化地發(fā)生變化。國內(nèi)企業(yè)在全球化的環(huán)境中，必然需要迎合這種變化。
筆者提出的企業(yè)CEO“德行合一”的概念，實際上就是CSR(Corporate Social Responsibility)責(zé)任管理模式的中式提法。讓企業(yè)運營導(dǎo)入企業(yè)社會責(zé)任的管理模式，將社會大眾所重視的主要價值融入企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力、發(fā)展、財務(wù)等運營戰(zhàn)略，唯此才真正能“整合價值與戰(zhàn)略、貫徹使命于行動”，和經(jīng)濟、社會、環(huán)境實現(xiàn)和諧共生。
對企業(yè)管理者來說，落實企業(yè)社會責(zé)任就需要一個管理體系，來理清企業(yè)運營過程中需要負(fù)什么樣的責(zé)任以及如何踐行企業(yè)公民的角色。
企業(yè)的經(jīng)營核心是創(chuàng)造利潤，但企業(yè)絕不僅僅靠創(chuàng)造利潤就能為社會創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造價值是多元的價值，維護(hù)社會秩序，維護(hù)整個價值鏈上所有人的尊嚴(yán)，不容忍“帶血的產(chǎn)品”，這也是一種公益。
很多設(shè)立CRO職位的企業(yè)，在價值鏈上占據(jù)鏈主的位置，CRO需要不斷地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供評估報告，讓其決策踐行責(zé)任鏈條的全面管理，維護(hù)價值鏈上人與人的和諧、人與自然的和諧。說到底，價值鏈其實就是一條責(zé)任鏈。
企業(yè)不能為了慈善和公益而存在，但是企業(yè)可以利用自己的效率優(yōu)勢服務(wù)于社會，用自己的專業(yè)能力和NGO合作，最大化地實現(xiàn)公益價值。
很多跨國公司采取了可持續(xù)、“造血”與“輸血”并舉的方式。這曾引起很多國人的不解和非議，跨國公司只是采取了一種更為智慧的方式來承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，即把社會責(zé)任當(dāng)做商業(yè)模式的一部分。他們認(rèn)為，承擔(dān)社會責(zé)任并不會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是企業(yè)拓展業(yè)務(wù)的最有效方式。“財富意味著責(zé)任，CEO要有一顆向善之心”一文所談及的殼牌案例，就是企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)之下的CSR模式全面導(dǎo)入后的企業(yè)經(jīng)營行為。
企業(yè)CEO不但要培養(yǎng)更多的經(jīng)營性人才，讓人才更好地創(chuàng)造財富；他還教會企業(yè)如何使用財富，并最終帶來可持續(xù)的財富。CRO提供了一個從外部審視企業(yè)的視角，開始有計劃有步驟地管理自己的戰(zhàn)略軟性資產(chǎn)，首席責(zé)任官是整合價值與戰(zhàn)略，貫徹使命與行動，并最終發(fā)覺和提升企業(yè)持續(xù)競爭力的中堅力量。企業(yè)CEO對這個角色一定要提高到戰(zhàn)略的高度。
2008年世界經(jīng)濟論壇通過對包括中國等九國5000位消費者的意見調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的受訪者會優(yōu)先選購那些社會責(zé)任形象良好的品牌產(chǎn)品；同樣，對資本方來說，導(dǎo)入CSR模式具有資本市場溢價及勝出率優(yōu)勢，據(jù)麥肯錫2002年全球投資人意見調(diào)查顯示，投資人愿意向公司治理較佳的企業(yè)支付高達(dá)12%—30%的治理溢價；高盛投資銀行2007年在聯(lián)合國全球契約峰會的報告顯示，CSR表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)在證券市場的股價平均高出同類企業(yè)25%。這就是CSR的商業(yè)價值之所在。
企業(yè)CEO要學(xué)會與社會互動，而不是單純地捐錢，比如資助學(xué)術(shù)類、思想類圖書的出版就是一種很有創(chuàng)見的行為，可以獲得很好的社會效益；企業(yè)家參加一些創(chuàng)業(yè)論壇，做創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，均屬于實現(xiàn)社會責(zé)任的一部分。
CSR要求在社會責(zé)任方面不僅要有最高層的管理者參加，最好由企業(yè)CEO作為形象大使，甚至還設(shè)有專門的委員會來討論如何更好地承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)要制定嚴(yán)格的預(yù)算制度，且對每部分的花費都經(jīng)過嚴(yán)密的審計。這種模式不僅能夠把環(huán)境責(zé)任、核心業(yè)務(wù)、社區(qū)可持續(xù)發(fā)展等多方面事務(wù)巧妙地結(jié)合起來，同時也能對自身的產(chǎn)品形象和品牌進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”式的推銷，達(dá)到經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的完美統(tǒng)一。