國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略常見的有三種：
第一種是外商直接投資。在多中心(multilocal)戰(zhàn)略中，跨國(guó)公司是由多個(gè)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行的子公司來(lái)獨(dú)立管理，每一個(gè)子公司都關(guān)注一個(gè)特殊的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)?？鐕?guó)公司總部采取放權(quán)的策略：每個(gè)分公司都可以自主對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗脑欤瑒?chuàng)造自己的廣告和促銷體系，并且利用任何一種最好的生產(chǎn)技術(shù)來(lái)為顧客服務(wù)。在這種策略下，人力資源實(shí)踐也傾向于放權(quán)，并聚焦于更適合特定情形的政策的制定和實(shí)施。
第二種是出口。一個(gè)出口導(dǎo)向的企業(yè)趨向于把世界市場(chǎng)看作是一個(gè)單一市場(chǎng)，并致力于創(chuàng)造出滿足任何地方顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)。該類型企業(yè)與多中心類型企業(yè)形成鮮明的對(duì)比。與多中心類型企業(yè)認(rèn)為的不同國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者在口味和偏好存在根本不同相對(duì)應(yīng)，出口導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為在世界范圍內(nèi)的消費(fèi)者基本上是相同的。出口導(dǎo)向企業(yè)趨向于采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律把產(chǎn)品集中在少數(shù)高效的工廠里進(jìn)行生產(chǎn)，并進(jìn)行全球范圍內(nèi)的廣告宣傳，建立全球營(yíng)銷公司。因此，出口導(dǎo)向企業(yè)趨向于集權(quán)化，權(quán)力和責(zé)任典型地集中于跨國(guó)公司總部。日本大型的跨國(guó)公司，如索尼和松下等，大都采用這種策略，它們從全球視角來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在這種類型的企業(yè)中，總部制訂人力資源計(jì)劃，人力資源政策要求具有連貫性，如在不同的國(guó)家采取不同的報(bào)酬。但是工作評(píng)價(jià)的方法卻可能是相同的。
第三種是全球化戰(zhàn)略，這是一種將出口導(dǎo)向和多中心導(dǎo)向相結(jié)合的組織戰(zhàn)略類型。該類型企業(yè)謀求全球規(guī)模效應(yīng)，但仍保持著對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷捻憫?yīng)能力。如福特汽車公司就曾嘗試采用這種策略，在全球發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)裝置方面采用一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，其他經(jīng)理人在全球設(shè)計(jì)與開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷方面也負(fù)有類似的責(zé)任。但是每個(gè)經(jīng)理也要確保福特生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖逗推?。從人力資源的視角來(lái)看，這種類型的公司趨向于采用一個(gè)混合政策和計(jì)劃，來(lái)同時(shí)滿足統(tǒng)一性的要求和為吸引、留住和激勵(lì)當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)員工而必須具備的當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)造、改進(jìn)和管理的能力的要求。
與國(guó)內(nèi)公司僅僅關(guān)注本國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境不同，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍布世界各地，所面臨的各個(gè)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境等多種因素構(gòu)成的投資環(huán)境是多種多樣且復(fù)雜多變的，因此在進(jìn)行跨國(guó)活動(dòng)時(shí)必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行考察和分析。
準(zhǔn)確地說，企業(yè)選擇上述哪一種類型的國(guó)際戰(zhàn)略是由三個(gè)影響因素決定的。
首先，是一個(gè)國(guó)家的一般環(huán)境的差異。一個(gè)國(guó)家的一般環(huán)境會(huì)以相似的方式影響所有組織。一個(gè)特定國(guó)家的一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境以及語(yǔ)言和宗教信仰的多樣性等等。
其次，公司的目標(biāo)任務(wù)環(huán)境，典型的是和公司的行業(yè)環(huán)境有關(guān)，即公司所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。這些問題如成本壓力、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等，為了減輕壓力，組織或許會(huì)進(jìn)入或者離開這個(gè)行業(yè)。邁克爾·波特采用了五種力量分析模型，對(duì)一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行了詳細(xì)的分析。
第三，組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。組織自身因素包括組織的文化、管理的專門知識(shí)、信息系統(tǒng)的嚴(yán)密尖端程度以及對(duì)消費(fèi)者傾向的洞察能力等。許多情況下，在一個(gè)公司里有能夠增值的重要資產(chǎn)，即核心資產(chǎn)。正如在第1章講的那樣，它是使組織保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種資源，這使它能夠?qū)で笠环N特殊的國(guó)際戰(zhàn)略。