信息技術(shù)的進(jìn)步不僅使工作和管理的性質(zhì)發(fā)生了變化，也影響著組織的變革。管理者與勞動者間的差別變模糊了。員工們變得負(fù)責(zé)，對通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)了解的事情不斷地做出反應(yīng)。而且，還有一種由個體負(fù)責(zé)向全員負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，因?yàn)樵谥贫Q策時有更多的成員掌握同樣的信息。因?yàn)槭炀毜募夹g(shù)工人擁有知識權(quán)力，所以當(dāng)今組織的結(jié)構(gòu)已很難適應(yīng)未來。不管正確的形式是什么，許多組織已變得扁平化。更多的工作正在由工作任務(wù)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目取向的工作群體來完成。像任務(wù)組這樣的臨時組織需要不同的管理技能。同樣，有證據(jù)表明，組織也變得更加柔性化、可滲透性和更具有適應(yīng)性。在某些團(tuán)隊(duì)中，組織結(jié)構(gòu)可能變得更扁平和更像一組同心圓。
變革需要更多的真正的參與，不再強(qiáng)調(diào)管理地位，新的上下級關(guān)系和輪換領(lǐng)導(dǎo)角色要求不同的管理技能。權(quán)力隨著任務(wù)要求從組織的一部分人轉(zhuǎn)到另一部分人。在這種環(huán)境下，大多數(shù)公司都不可能輕易找到具有在這種環(huán)境下運(yùn)作之技能的管理者。因此，必須預(yù)測人員數(shù)量及所需的技能，有計(jì)劃地開發(fā)其經(jīng)歷，以便當(dāng)需求出現(xiàn)時有足夠的人員供給。
關(guān)于將來的組織結(jié)構(gòu)還有其他的觀點(diǎn)。除了我們提到過的組織結(jié)構(gòu)的變化外，還有四種有趣的新的組織形式：(1)松散型公司； (2)網(wǎng)絡(luò)型組織； (3)蜂窩型組織； (4)應(yīng)答型組織。這四種組織形式都能適應(yīng)現(xiàn)在快速變化的環(huán)境特征，也可能適應(yīng)將來的變化。
1.松散型公司
松散型公司本質(zhì)上是對其邊緣性商業(yè)系統(tǒng)使用一種投資組合或聚合的方法。這樣，就可以依據(jù)盈利與風(fēng)險保留或放棄那些單位。強(qiáng)生公司(Johnson＆Johnson)是松散型公司的一個范例，它在51個國家擁有190個自主運(yùn)營的公司。強(qiáng)生公司連續(xù)一百多年保持盈利并取得了長足進(jìn)步。下面這段文字為我們介紹了它基于業(yè)績考慮而增減單位的意愿：
在過去的10年里，我們通過不斷并購，已增設(shè)了約五十家公司和生產(chǎn)線……在過去5年里，每年銷售收入的超過1／3的部分來自引進(jìn)新產(chǎn)品和讓現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新市場。
在松散型公司里，科層制的許多傳統(tǒng)服務(wù)都外包給了咨詢顧問和賣方。例如，諸如培訓(xùn)、報酬和付薪等傳統(tǒng)性的人力資源管理職能都由賣方來做。這種做法的潛在好處是能迅速地調(diào)配資源以做出更有利可圖的選擇。另外，在經(jīng)營這種相對自主的業(yè)務(wù)單元時，那些處于發(fā)展中的管理者可獲得更多的機(jī)會鍛煉其一般性的管理技能。那一小部分有幸成為松散型公司的核心單位的雇員們，其工作具有一定的保障。這些單位由極少數(shù)具有高度影響力的雇員組成，他們負(fù)責(zé)與賣方的協(xié)調(diào)工作、管理變革、管理業(yè)務(wù)單元的投資組合。
盡管那些長期的核心雇員的工作得到了較好的保護(hù)，但對邊緣單位的雇員的承諾則較低。本質(zhì)上，這部分核心員工的工作安全性來自邊緣單位的雇員的損害程度。人力資源戰(zhàn)略的其他含義是，使用臨時工使某些收益可能被通過某種賣方／供應(yīng)方關(guān)系應(yīng)付“雇員”的低效和失控所抵消。而且，當(dāng)勞動力短缺時，我們要支付外包商必須雇傭此類雇員而增加的各種成本，這樣就會抵消原來所節(jié)省的那部分工資。
2.網(wǎng)絡(luò)型組織或虛擬公司
查理斯?斯諾(Charles Stlow)，瑞蒙得?麥爾斯(Raymond Miles)和亨利?可蒙(Henry Coleman)曾用“網(wǎng)絡(luò)型組織”描述與松散型公司相似的組織結(jié)構(gòu)。(他們把松散型公司看做內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，但這種網(wǎng)絡(luò)型組織就像強(qiáng)生公司一樣，它們是擁有多家自主經(jīng)營的單位的法人實(shí)體。)網(wǎng)絡(luò)型組織產(chǎn)生或進(jìn)化的動力之一是，我們需要把活動外包給其他公司、咨詢機(jī)構(gòu)或合資伙伴，以使事情更快、更好地得以完成。虛擬型公司一詞也可用來描述那種過分依賴外取資源和對速度有嚴(yán)格要求的組織。網(wǎng)絡(luò)的成員可能由世界各國的許多公司組成。像松散型公司一樣，網(wǎng)絡(luò)型組織也有一個長期的核心成員扮演經(jīng)紀(jì)人的角色。然而，那些非核心成員可能是穩(wěn)定的。因具有動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)形式，那些核心網(wǎng)絡(luò)成員或經(jīng)紀(jì)人可能經(jīng)常更換網(wǎng)絡(luò)成分。例如，動態(tài)型的網(wǎng)絡(luò)組織中一個擔(dān)任制造角色的成員，由于其生產(chǎn)設(shè)備不能處理顧客偏愛的一種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)而被取代。然而，因?yàn)榫哂蟹€(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)組織形式，該組織能長期雇傭他們的成員。
在網(wǎng)絡(luò)型組織中，對管理者的要求有些獨(dú)特，包括：(1)指導(dǎo)技能，如把問題引往能解決它的網(wǎng)絡(luò)成員處； (2)合作技能，如使問題解決或談判結(jié)果對各方都有利；(3)關(guān)系管理技能，如關(guān)心顧客與合作方的需求。
3.蜂窩型組織
另一個與典型的互助會形式有某些相似之處的組織結(jié)構(gòu)被稱為“蜂窩型組織”。這類組織主要由那些隨著時間的推移而結(jié)成聯(lián)盟的小型的技術(shù)型公司所組成。這些公司的雇員主要是技術(shù)專業(yè)人員。當(dāng)項(xiàng)目需要他們獨(dú)一無二的技巧和能力時，這些成員就會發(fā)揮出他們的力量。依照每一項(xiàng)目的性質(zhì)來確定由哪一個公司起領(lǐng)導(dǎo)作用。其他各個公司即使是在它們只想學(xué)習(xí)項(xiàng)目中涉及到的某項(xiàng)新技術(shù)的時候也可以加入到項(xiàng)目的運(yùn)作中。在蜂窩型組織中，要求管理者具有的技能是技術(shù)知識、跨職能經(jīng)驗(yàn)、國際經(jīng)驗(yàn)、協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)能力以及自我管理和柔性。
4.應(yīng)答型組織
另一組織形式是應(yīng)答型組織，它是企業(yè)家的公司，它的存在主要是通過法人利基(niches)，向松散型公司及科層制提供定制服務(wù)。在這類公司中，決策的制定迅速并能保持在有影響力的企業(yè)家的水平上。不幸的是，這類公司具有風(fēng)險性和高失敗率。但是從雇員的視角看具有積極的一面，那就是，雖然雇員在參與決策制定時有較大的風(fēng)險和較少的個人發(fā)展，然而，除了獲得財務(wù)收益外，他們還有機(jī)會向通才方向發(fā)展并獲得新的技能?，F(xiàn)在一些小型的因特網(wǎng)玩家就是應(yīng)答型組織。