在“從《水滸傳》看什么是直線(xiàn)式組 織結(jié) 構(gòu)”中我們已經(jīng)解釋了直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)，那么再加上個(gè)職能就是升級(jí)版了。
我們還是拿水泊梁山來(lái)作為我們的案例吧。一開(kāi)始我們不是假設(shè)采用了直線(xiàn)式這種組織結(jié)構(gòu)嗎？但是我們發(fā)現(xiàn)這樣下去出現(xiàn)了一些問(wèn)題。首先，隨著水泊梁山的名聲越來(lái)越大，加入梁山的綠林好漢也越來(lái)越多。換句話(huà)說(shuō)，我們?cè)瓉?lái)假設(shè)的這個(gè)工廠，規(guī)模越來(lái)越大了。人一多，原本三個(gè)車(chē)間式的直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始管不過(guò)來(lái)了。各種各樣的小矛盾出現(xiàn)了。而且，在原本三車(chē)間的結(jié)構(gòu)下，每個(gè)好漢的特點(diǎn)也發(fā)揮不出來(lái)。比如說(shuō)，在云龍公孫勝、智多星吳用還有大刀關(guān)勝這三個(gè)車(chē)間主任里，公孫勝還好，能文能武，管得了手下的人，但是吳用光憑智慧治不了手下的蠻漢子，而關(guān)勝則管不了頭腦的活兒。這三個(gè)人有兩個(gè)人就應(yīng)該有所調(diào)整了。
好在我們的宋江廠長(zhǎng)和你們一樣聰明，他也看到了這些問(wèn)題。于是他決心對(duì)這個(gè)廠的部門(mén)設(shè)置進(jìn)行改革。
首先，考慮到水泊梁山的規(guī)模變大，這個(gè)廠要做的事兒也變多了 軍務(wù)、錢(qián)糧、情報(bào)、守衛(wèi)、生活等。這樣算算，原本的三車(chē)間根本不夠用啊。于是，我們的宋大廠長(zhǎng)大手一揮，在原有三個(gè)車(chē)間的基礎(chǔ)上又確定了一批職能部門(mén)。比如讓盧俊義負(fù)責(zé)水泊梁山的外交，以對(duì)外提升形象，讓吳用和公孫勝負(fù)責(zé)全廠的正副政委工作，從而讓他倆充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用。除此之外，宋江還設(shè)定了人事科、生活科、情報(bào)科、后勤科等科室，讓這些科室專(zhuān)業(yè)性的輔助三個(gè)車(chē)間的“生產(chǎn)”。而為了減輕車(chē)間主任的權(quán)責(zé)，宋江還專(zhuān)門(mén)為他們?cè)O(shè)置了材料室、技術(shù)室之類(lèi)的輔助部分。
在增設(shè)了這么多的職能部門(mén)之后，接下來(lái)必然是要有大范圍的人員調(diào)動(dòng)了。其實(shí)之前已經(jīng)說(shuō)到了一點(diǎn)，盧俊義作為外交官，他的副廠長(zhǎng)一職沒(méi)有變化，而原本的三個(gè)車(chē)間主任則都換了：吳用和公孫勝變成了參謀部的智囊團(tuán)，大刀關(guān)勝則凋去了技術(shù)部——專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)武藝訓(xùn)練。然后從后面選取了像小李廣花榮這樣的人才來(lái)?yè)?dān)任車(chē)間主任。
我們可以看到，這樣的人員調(diào)整對(duì)梁山很有好處——它能發(fā)揮出那些人的能力與價(jià)值。盧俊義形象好，讓他做外交官有利于梁山的品牌建設(shè)；吳用與公孫勝屬于以智取勝，把他們調(diào)到參謀部正合他們心意，關(guān)勝武力出眾，讓他去做訓(xùn)練再合適不過(guò)了?？梢哉f(shuō)是每個(gè)位置上的人都“物盡其用”了！
當(dāng)然，這些仍然都是我們的假設(shè)（真實(shí)的梁山組織結(jié)構(gòu)如何，看樣子我們只能回頭好好去研讀《水滸傳》了）。
通過(guò)兩次假設(shè)，我們不難發(fā)現(xiàn)后面的假設(shè)更為合理。而這兩次假設(shè)其實(shí)并沒(méi)有很大的改變——三個(gè)車(chē)間依舊是主體，只不過(guò)后者加入了一些獨(dú)立于這三個(gè)車(chē)間的職能部門(mén)而已。
但是，千萬(wàn)不要小瞧這些職能部門(mén)！
這種組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)了直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)的一些缺陷：直線(xiàn)職能制之下，管理者不再需要是全能管理者，有了各個(gè)職能部門(mén)的輔助，管理者的負(fù)擔(dān)大大被減輕了。直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn)就在于：它既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率自然就較高；組織穩(wěn)定性較好，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。
但這種組織結(jié)構(gòu)同樣也有管理溝通方面的不足：縱向來(lái)看，直線(xiàn)部門(mén)與職能部門(mén)（參謀部門(mén)）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，容易產(chǎn)生思想和行為上的分歧；橫向來(lái)看，職能部門(mén)之間聯(lián)系差，信息傳遞路線(xiàn)長(zhǎng)，矛盾將會(huì)比較多，這樣一來(lái)，上層主管協(xié)調(diào)的工作量將變大；總體來(lái)說(shuō)，部門(mén)間依然缺乏信息交流，不利于集思廣益，共同作出決策。其他方面上，直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷有：由于專(zhuān)注各自部門(mén)的工作，很難從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)雖說(shuō)穩(wěn)定，但同時(shí)剛性大，適應(yīng)性差，一旦環(huán)境變化、產(chǎn)生新情況，較難快速適應(yīng)、及時(shí)反應(yīng)等等。
基于直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)的分工明確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，在我國(guó)，許多大企業(yè)，以及機(jī)關(guān)、學(xué)校等都會(huì)采用這種組織結(jié)構(gòu)的形式。