銷售預測應成為每一家公司改善收益的核心做法。然而，經理人往往將預測視為高效工作的絆腳石。
為什么銷售預測往往無法發(fā)揮效力，原因就在于：在大部分公司中，它被默認是描述性而非說明性的流程。這就意味著，經理人試圖利用這一流程，基于當前的平均業(yè)績預測未來銷量，而不是利用這一流程分析、管理、改善收益流。這一流程將當前做法——無論是好是差——通通納入預測，令經理人失去了一個可提升銷售團隊業(yè)績和公司效益的極其重要的機會。
基于現狀的銷售預測
一般來說，銷售預測的方式有兩種。一種是在擁有可識別客戶的公司(比如分銷商或生產商的公司)，預測人員努力提煉和預測銷售渠道。另一種是在擁有大量客戶的公司(例如批發(fā)商)，預測人員審查人口統計與競爭版圖，努力將這些因素與銷量掛鉤。
我們一起來看看A公司的情況，它是一家維修公司的分銷商。該公司擁有典型的銷售團隊：每個銷售人員擁有約120個客戶，5～10個大客戶，10～15個中等客戶，約100個小客戶(其中部分公司業(yè)務量很小，但很多都是滲透度較低的大公司)。銷售人員致電客戶的頻率為：大客戶每周通一次電話，中等客戶每兩周一次，小客戶最多每月一次。
銷售團隊使用一個常用的銷售管理軟件，每個銷售人員通過該軟件跟蹤各自的進展情況。軟件可生成報告，報告基于數量、可能性和時間計算未來銷量的預期價值。這是銷售預測的核心部分。
B公司是一家擁有約500個分店的批發(fā)連鎖公司。營銷小組開發(fā)了一個預測模型，模型中，每個分店的銷量與區(qū)域市場的人口學和競爭特征有關。基于這一模型，該公司針對現有分店和新的店址預測銷售量。
這種做法有什么問題嗎?
基于潛力的銷售預測
A公司和B公司設立銷售預測流程的目的是進行財務預估，而非改善業(yè)務。他們默認公司將繼續(xù)當前的經營活動，以此對未來發(fā)展作出預測。
然而，預測流程的管理意義與上述做法存在根本差異：其初衷在于發(fā)現關鍵杠桿點，以改善業(yè)務，并快速改變公司，令其向好的方向發(fā)展。
卓越預測的目標應當是，發(fā)現公司的最佳做法，將這些改進方法納入預測中，而不是重復拙劣做法。精心設計的銷售預測流程應推動積極變革，而老式流程實際上只會令公司止步不前。
A公司
我們先從分銷商A公司開始。對于這家公司的管理高層而言，成功的關鍵在于，建立基于潛力的兩步走預測流程。
第一步，預測轄區(qū)內所有重要客戶的潛力，而非實際銷量。乍一看，這似乎令人卻步，這很大程度上是因為當今鮮有公司會這么做。然而，在實踐中，通過關注公司內部最佳做法——公司滲透度最高的客戶，了解這些客戶共同存在的特征(例如收益、機器數量)，經理人可有效地做到這一點。如同利潤地圖那樣，對客戶與銷售轄區(qū)潛力的預測精準度應力求達到70％。
基于這一分析，經理人不難發(fā)現公司其他客戶的顯著特征，估測每個客戶的潛在銷量。此外，幾個很好的商業(yè)數據庫可粗略展現客戶潛力。一般來說，綜合做法得出來的數據比較精確，幾次電話推銷通常就能確認客戶潛力。因為一般來說，客戶潛力每年的變化不大，一旦制作完成，信息維護相對就比較容易了。
這個階段會出現幾個讓人極為驚訝的事實。過去由于實際銷量較低、獲得關注較少的部分小客戶實際上是潛力較高而滲透度較低的大客戶；銷售人員給予其大量關注，再加上銷售人員接受了最佳做法客戶逆轉流程培訓，面向這些客戶的銷量可大幅增加。
第二步，針對每一個具有巨大潛在銷量的客戶，只需估測客戶潛力與實際銷量之差。這種簡單的計算可就單個客戶和整體轄區(qū)測算出尚未發(fā)揮的潛力，它亦為銷售人員及其經理人評估自己將潛在銷量轉變?yōu)閷嶋H收益的執(zhí)行能力提供了重要的測算值。舉個例子，它可表明銷售人員在一個三流轄區(qū)中表現一流，還是在一個一流轄區(qū)中表現平平。這一視角對于有效執(zhí)行銷售管理與薪酬體系而言至關重要。
據此，銷售經理可引導銷售人員投入一部分時間，努力爭取各自鎖定的高潛力客戶，而非僅僅根據記錄的銷量安排推銷的時間。這一重要的利潤杠桿將迅速提升銷售團隊的業(yè)績。
基于潛力的銷售預測，即便是在收益不斷變化和提高的情況下，也可做到非常精確。客戶與轄區(qū)潛力分析可令經理人和銷售人員鎖定各轄區(qū)內回報率最高的客戶。由于能夠預測公司頂級銷售人員最佳做法在面向每一個客戶所實現的銷售數量、推銷時間，他們可令這一收益增長實現最大化。經理人可衡量各銷售人員提高對逆轉客戶銷量的相對有效性，由此，他們可準確預測出某位銷售人員可實現的銷售增長所占的份額。
B公司
在零售業(yè)，建立基于潛力的兩步走銷售預測流程對于改善收益而言亦至關重要。不過，這里的流程稍有不同。
我們再來看一下B公司的案例。該零售商出售幾個相關類別的各種產品。過去，該公司開發(fā)了一個預測模型，將分店銷量與一組寬泛的測量值建立關聯，例如區(qū)域市場總人口、平均收入和競爭強度。公司利用這一模型預測現有分店的銷量，并為新店面選址。
對于這家零售連鎖公司而言，改善的關鍵就在于建立一套類似于A公司的基于潛力的兩步走銷售預測程序。
第一步，預測每家分店的銷售潛力。和很多零售商一樣，該公司亦在登記冊中收集了客戶的郵政編碼信息，按郵政編碼區(qū)域了解客戶的采購情況。公司發(fā)現，在一家分店的轄區(qū)內，以及在整個連鎖店覆蓋的區(qū)域內，各區(qū)域的銷售情況存在廣泛差異，甚至在人口統計學、與分店之間的距離、競爭強度方面較為相似的區(qū)域之間亦是如此。
發(fā)現這一差異后，管理團隊認為，僅僅預測分店平均銷量，無法給他們一個滿意的回答。
于是，他們決定估測各個區(qū)域的潛在銷量。他們將銷量與相關因素聯系起來，例如，將人口統計信息、與分店之間的距離、競爭強度等進行編碼，評測最佳做法。獲得這一信息后，他們即可估測每家分店非最佳做法的銷售潛力，預估公司具備類似特征的最佳做法可實現怎樣的銷量。
這與分銷商的預測流程比較相似，即重點鎖定滲透度最高的客戶，以估測客戶潛力。
第二步，經理人從預估潛在銷量中扣除各地區(qū)的實際銷量，得出各分店轄區(qū)按郵政編碼分類的未能發(fā)揮的潛力。這為管理層部署營銷資源提供了精確的路線圖，從而逆轉高潛力、低滲透度地區(qū)的不利局面。
通過比較各個分店的實際銷量和潛在銷量，高級經理人可衡量各店在開拓各自市場方面的相對執(zhí)行力。在對分店的執(zhí)行力進行排名后，經理人不僅能夠發(fā)現各店與自身最佳做法相比未能發(fā)揮的潛力，還可估測高績效店面在各低績效店面的市場內能夠實現的潛在額外銷量。
有了對區(qū)域市場潛力和分店相對執(zhí)行力的測算值，再加上對最佳做法市場開發(fā)速度的了解，管理團隊可準確預測銷量增幅，銷售做法亦有望獲得改善。他們亦可將這一信息作為一項標準，衡量經理人令分店銷量發(fā)揮潛力所取得的進展。
在零售行業(yè)，基于郵政編碼區(qū)域的分析并非唯一有效的做法。部分連鎖公司認為，客戶市場細分是一個頗具影響的預測變量。然而，往往難以很好地測算出市場區(qū)間的實際銷量和潛在銷量，并且，無論如何，銷售潛力幾乎始終與客戶和店面之間的距離成反比，距離越遠，銷量往往下滑得越快。這說明，對于大部分零售商而言，基于郵政編碼區(qū)域的分析是一個不錯的選擇。
基于潛力的銷售預測可成為收益快速增長的主要驅動器。成功的關鍵就在于，認識到預測不應建立在過去的基礎上，不應嵌入拙劣的推銷做法；相反，預測應基于最佳做法的潛力，并且它應通過兩步走流程，驅動公司總體業(yè)績陡然上升。通過這一流程，經理人可打造出極具贏利性的未來，而非只抱著過去的錯誤不放。