CEO可以獲得無數(shù)關(guān)于如何領(lǐng)導(dǎo)的建議。一些專家認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是那些帶領(lǐng)公司在業(yè)內(nèi)排名一路攀升，從而贏得尊敬的人。另一些人則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演領(lǐng)袖人物的角色，負(fù)責(zé)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并將它清楚地傳達(dá)給員工。
然而，這一建議的問題在于，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者往往不具備它假定的控制力。隨著公司的數(shù)字化程度越來越高，產(chǎn)品周期越來越短，獲取資源越來越容易，全球競爭變得極度激烈。在這樣的環(huán)境下，運氣和時間似乎才是獲得成功的主要因素。畢竟，你幾乎控制不了客戶（不斷變化）的需求，控制不了科技的發(fā)展速度，也控制不了競爭對手做什么。即便你最重要的資源——你的員工——帶來的優(yōu)勢也只是暫時的。隨著時間的推移，你最優(yōu)秀的員工有許多都會離開去尋找新的機(jī)會。
簡而言之，你可能花了幾年時間來打磨你的行業(yè)知識，成為最鼓舞士氣的溝通者，招募了最有才華的團(tuán)隊，但科技上的變革卻讓你的產(chǎn)品很快就被淘汰。所以，如果產(chǎn)品、流程和人力都只能贏得短期的競爭優(yōu)勢，還剩下什么是CEO應(yīng)該去做，從而領(lǐng)導(dǎo)他/她的團(tuán)隊取得長久成功的？
答案是企業(yè)文化。
專注于培養(yǎng)強(qiáng)大文化的CEO可以創(chuàng)造唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)層會變化，團(tuán)隊人員會流動，行業(yè)環(huán)境在迅速變化，企業(yè)文化往往是企業(yè)唯一不受外界影響的方面，也是讓企業(yè)保持長期成功的最好方式。
想要建立強(qiáng)大的文化，CEO必須維護(hù)他/她的團(tuán)隊的價值觀。當(dāng)你需要在短期成功和維護(hù)文化之間做出抉擇時，你的決定會產(chǎn)生巨大的影響力。
幾年前在Payoneer，團(tuán)隊決定引入一名新的高管來推動公司發(fā)展。不幸的是，他帶來了專業(yè)知識的同時，也帶來了政治和沖突。一位向他報告的副總裁能力有限，這位新高管直言不諱地提出了這一點，并且雷厲風(fēng)行地著手換人。然而，這位副總裁有著我們看重的一切特質(zhì)——她善于團(tuán)隊合作、聰明、努力，與我們建立的公司息息相關(guān)。我們試了很多辦法來解決這個情況，但都沒有用。
有一天，這位副總裁告訴我們，她選擇退出。我們知道，我們最終還是要讓她離開那個崗位，不過如果我們看著她被排擠出去，就會傳達(dá)出一個信息：我們愿意為了短期目標(biāo)而犧牲企業(yè)文化和價值觀。畢竟，我們怎么表明自己關(guān)心員工？一個新來的人認(rèn)為他們不再被需要，他們隨即就會被拋棄嗎？為了維護(hù)我們努力營造的文化，我們需要把長期員工的重要性放在短期成功之前。
我們讓這位新的高管離職了，努力讓副總裁留在了這個崗位上。她只多干了六個月，但我們借此向整個公司表明了立場：我們會把我們的員工、我們的價值觀和我們的文化放在其他一切之上。用這種方式，你就能在這個充滿阻礙與機(jī)遇的、不斷變化的世界里建立可持續(xù)的強(qiáng)大文化。
在建立企業(yè)文化上，沒有什么萬能方案。就如谷歌（Google）的拉茲洛?博克曾經(jīng)說的那樣：“我們想要知道在這里怎樣管用，而不關(guān)心在其他機(jī)構(gòu)中怎樣管用。”對我們來說，吸引聰明努力的人才和培養(yǎng)團(tuán)隊精神的文化是最重要的，所以我們需要仆人式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其他公司可能需要許多聰明獨立的創(chuàng)新人員，讓他們有足夠的自由來取得自身的成功，那些公司或許更加需要魅力十足的變革型領(lǐng)導(dǎo)。任何告訴你有萬能方案的人，都把問題看得太簡單了。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你最重要的事情，可能在于發(fā)覺那些確立企業(yè)文化的關(guān)鍵時刻，然后做出決定，支持和確保你的文化在其他任何事情之上。