一、知其然，知其所以然
人才是企業(yè)發(fā)展的核心推動力，眾多的企業(yè)常年累月致力于骨干人員能力的提升?？陀^地說，愿意沉下心來組織培訓、堅持學習的企業(yè)其員工在能力上是有所提升的，至少開闊了眼界、知曉了新的理念和方法。但是，我們不得不面對一個現(xiàn)實：多年來的培訓并未使得個體能力有實質(zhì)上的進展，尤其是在領導能力、管理能力方面，知識理念知道的不少，實踐中依然無法運用。
這是為什么？
讓我們看看領導力和管理能力培養(yǎng)的通行做法。
常見做法之一：領導力或管理學專家培訓。不論名氣大小，專家們都通過個人的學習、實踐積累摸索出了一套模型，并將該模型的框架、要點、方法技巧通過演講或指導的方式傳授給學員。這種方法目前較為流行，但依然存在著兩個關鍵問題：
其一：模型內(nèi)容往往是成功的表面原因的總結。
其二：模型反映的方式方法基本上是應然的，缺少從現(xiàn)實到應然狀態(tài)的途徑說明。
如市場上常見的領導力模型，強調(diào)決策力、影響力、控制力等，講師把三力、五力講給了企業(yè)管理者、領導者，但是卻沒有告知一個對領導能力懵懂的人如何成功地運用這些“力”。一個技術專家知道了要發(fā)揮影響力、知道了要選用育留，甚至知道了一些面試選拔技巧、溝通技巧，但是在實踐中依然不會運用。此等現(xiàn)象在企業(yè)中屢見不鮮，以至于培訓工作往往成為了人力資源管理領域中的“雞肋”。
常見做法之二：導師培養(yǎng)。常見于企業(yè)老板對接班人的培養(yǎng)。成功典型案例有三星李秉哲對李健熙的培養(yǎng)、美的何享健對方洪波的培養(yǎng)。前者通過現(xiàn)場教育、指導的方式培養(yǎng)接班人的實踐才干，后者通過“到處甩、即時貼”的方式指導、教育接班人。兩個案例的本質(zhì)是一樣的，即成功者通過對受訓者的具體工作行為的指導、點撥來培養(yǎng)才干。
做法之一成效顯著的不多，做法之二不乏成功案例。那么，他們之間的區(qū)別在哪里？
通過咨詢實踐，筆者發(fā)現(xiàn)做法之一的主要問題就出在學員“知其然不知其所以然”，不明白傳授的概念、方法的內(nèi)在意義和精髓是什么，只能很僵化地操作或者簡單地認為不符合實際情況而棄之不用。而做法之二的成功之處主要在于導師非常精通某項能力的精義，能夠在學員學習實踐的關鍵點上予以“點撥”，使其“知其然，并知其所以然”，進而把握關鍵、靈活運用。
二、能力的真諦——世界觀和方法論
能力是很令人迷惑的事物。我們都知道能力很重要，但基本都不清楚能力的內(nèi)涵到底是什么。在人員能力評估中，要么通過成功或失敗的歷史經(jīng)驗判斷，要么通過預設的行為標準，如素質(zhì)模型，進行判斷。標準行為或者經(jīng)驗只是能力的外在表現(xiàn)形式或結果，僅靠這些進行能力培訓顯然很難帶來成效。
能力，透過行為和結果，其實質(zhì)是人的世界觀和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。這就是能力的真諦。唯有從這個層面，才可以明白現(xiàn)實中能力的培養(yǎng)為何如此難有成效，才可以明白“悟性”的價值所在。
為什么說世界觀、方法論是能力的本質(zhì)？是通過在咨詢實踐、管理實踐中對眾多表現(xiàn)績優(yōu)者、績效一般者的深入溝通、觀察所證明。
什么是世界觀？是個體對這個世界基本運轉(zhuǎn)方式的看法和觀念，企業(yè)人員對顧客、產(chǎn)品、員工需求、組織權力、制度規(guī)則、沖突等的內(nèi)在觀念都屬于世界觀的范疇。老板學到了關注客戶需求的知識和理念，但潛意識中依然重視產(chǎn)品推銷而非客戶；管理者學到了人力資源“選用育留”的技巧和理念，但潛意識中依然認為“員工就得通過約束、監(jiān)管才能好好干活”。培訓課上很激動，覺得發(fā)現(xiàn)了真理，培訓過后依然按老辦法做事做人，主要原因之一就在于沒有觸及、更沒有改變內(nèi)在的世界觀。
什么是方法論？是個體用以改造內(nèi)外部事物現(xiàn)有狀態(tài)的基本方式。在實踐中，方法論指的是方法原理，即技巧、方法發(fā)揮作用的內(nèi)在機理，也即“知其所以然”。比如領導力模型、關于執(zhí)行力的“4R模型”、末尾淘汰制，以及時下很流行的阿米巴模式、“裂變式創(chuàng)業(yè)”等管理方式、方法等，都受到很多老板的追捧，并被積極引進到本企業(yè)，但鮮有成功。只學到外在的操作模型、操作要點，而不關注內(nèi)在原理，必然水土不服。
長期績優(yōu)者大都通曉基本要素，如顧客、產(chǎn)品、員工、工作任務的屬性和特點，相比一般員工更能深入理解相關技能發(fā)揮作用的基本邏輯。而績效一般者，常見的表現(xiàn)是“知其然，不知其所以然”，誠如市場人員雖然學習了各種銷售話術、人際交際技巧，但卻不能把握精髓，以至于客戶冷漠甚至反感。
“企業(yè)就是人事，人事就是萬事”。對于企業(yè)經(jīng)營管理的從業(yè)者，世界觀、方法論的核心就在于對人心、對事理的理解和洞察。脫離了這一點，就很難產(chǎn)生悟性，沒有悟性，學到的知識技術運用起來就會顯的僵化、甚至帶來混亂。
三、能力的類型
能力的類型代表著世界觀的多樣化，是客觀存在的現(xiàn)象，是不同人對同樣的人、事、物的不同看法和認知。認識到能力有類型的區(qū)分有助于我們更適宜的選才、育才。
通過多年的觀察發(fā)現(xiàn)，基本可以把能力劃分為七種類型：
1.行政型。認為執(zhí)行是工作的主要內(nèi)容，遵守規(guī)則，致力于完成任務。常見于行政人事工作者和業(yè)務部門基層員工。
2.權力型。主要依靠職權來推動他人完成任務，注重任務安排、檢查控制。常見于基層管理者或能力較弱的管理者、領導者。
3.技術型。主要關注完成任務的方法和專業(yè)技術，強調(diào)執(zhí)行技術法則，對技術之外的因素關注較少。常見于專業(yè)技術人員或技術出身的管理者。
4.交易型。主要關注人與人之間基于利益的協(xié)作，關注能夠帶來收益的人員需求。常見于市場銷售人員或銷售出身的管理者、領導者。
5.管理型。主要關注基于提高效率、效益的對相關因素的組織安排、組合優(yōu)化，關注因素的特性和結構化潛力。
6.領導型。主要關注對跟隨者的影響力、凝聚力，關注影響人的思維、行為的因素和方法。
7.創(chuàng)新型。主要關注對現(xiàn)有規(guī)則、方法的改良、優(yōu)化，甚至是顛覆，關注現(xiàn)有規(guī)則、方法中的不合理因素及因素的重構方式。
在企業(yè)管理的實踐中，前四種類型比較常見，而管理型、領導型、創(chuàng)新型是比較少的。為什么很多西方成熟的管理工具、理念在中國企業(yè)難以落地，甚至是扭曲變形，管理型的能力缺失是關鍵的原因。試想，一個權力型、技術型，或是交易型的管理者會把主要精力放在對員工的績效溝通、輔導上嗎？現(xiàn)實中更多的行為是對員工的要求、控制。
四、能力的培養(yǎng)
我們在選用人才時，不能僅僅依靠外在行為或績效結果進行判斷，需要了解人才的能力類型。不通原理的經(jīng)驗成功者難以有效面對繁雜精微的世事。
不過，人才與任務的同類型匹配畢竟偏理想化，人才的培養(yǎng)是必要的。如何培養(yǎng)相應的能力、改變原有的世界觀，而不僅僅是掌握知識和理念？通過研究，筆者認為需要嚴格按照“五步法”的方式來開展人才培養(yǎng)。
第一步：刺激需求?，F(xiàn)實中想學習進步的人很多，但大部分都是偽需求。通過正向激勵，如職業(yè)發(fā)展，和負向激勵，如工作任務壓力，使得學員產(chǎn)生持久的自我提升需求，才有后續(xù)的培養(yǎng)功效。
第二步：原理通透。培養(yǎng)能力要立足于對能力真諦的理解，知其然，并知其所以然。惟如此，方有可能傳播、學習到真本事，而非知識。
第三步：案例啟發(fā)。大部分人的思維都具象而非抽象，故事、案例、具體的事跡會引發(fā)他們的好奇心和興趣。
第四步：思維導入。通過案例剖析，讓學員自主認識到原有思維意識的漏洞，再將更為科學的關于事物運行的基本原理點撥給受訓者。
第五步：反復訓練。明白了基本原理及方式、方法，需在實踐中不斷地運用、揣摩，如此，能力才會被個人所掌握。
五步即五個要點，關鍵點在于導師的選擇和學員的自律。
意識的改變、原理的洞察，除了個別天賦較高的人，基本上都需要高水平導師的指點和教導。所謂的高水平主要指對事物本身的屬性、方式方法的運轉(zhuǎn)機理有比較符合實際情況的認知，常見于成功人士或個別悟性較高的理論家。
學員的自律必不可少。能夠改變自己的，最終要落在個人的決心和毅力。不論是生活中，還是工作、事業(yè)中，那些能夠持續(xù)不斷提升自己的人，都會明白這個道理。
其實，現(xiàn)實中我們每一個人社會技能的習得基本都遵循了上述五步，而非社會化的專業(yè)技能的提升也有五步法相關要點在發(fā)揮作用。