在“品 牌是什么？它和創(chuàng) 新之間有何關系？”一文中，我們曾指出，為什么說對品牌以及創(chuàng)新背景下對品牌建設進行深層次剖析是物有所值的。它以現(xiàn)有品牌為基礎，為我們提供了一個創(chuàng)新的突破點，并在推出新品牌時盡快確立其市場地位和一致性的必要性。在本文中，我們將進一步探討這個問題的真實含義。
為創(chuàng)新尋找聚焦點和突破口是很有必要的，而一個強大的品牌就可以為我們提供這樣的關注點。瑞士通用公證行(SGS)是一家專門從事新產品檢驗、測試和認證的公司。他們認為，“創(chuàng)新和品牌是相互依賴的。一個品牌可以把創(chuàng)新聚焦在某些有助于強化品牌價值的消費者要求和愿望之上”。如果每個人都熟悉一個品牌以及被人們視為這種品牌的DNA(也就是這種品牌所反映的核心價值)，他們就更容易提出有助于強化這種品牌的新思路，并使之更上一層樓，但是在這個過程中，企業(yè)也必須要保證，新的產品或服務必須和這個品牌所做出的承諾保持一致——除非創(chuàng)新的目標就是對品牌進行重新定位。艾倫(2000)把品牌承諾(Brand Promise)定義為企業(yè)溝通、企業(yè)行為和企業(yè)戰(zhàn)略這三個方面之中的重疊區(qū)。
但是，這里的問題并不僅僅是“品牌能為創(chuàng)新做些什么”，還體現(xiàn)于“創(chuàng)新能為品牌做些什么”。在這里，我們不妨再次引用英國品牌集團網站上的一句話，“為了滿足不斷變化的消費者需要，走在市場競爭的前頭，一個已經創(chuàng)建的品牌必須致力于不斷的創(chuàng)新和完善”。因此，創(chuàng)新和品牌是相輔相成的。創(chuàng)新不僅是保持領先的方式，它還有助于實現(xiàn)品牌成功的另一個標準：差異化。
然而，創(chuàng)新和品牌之間的相互作用也并非總是積極的。一個定義清晰的強大品牌也有可能會束縛創(chuàng)新，限制我們探索、創(chuàng)新的途徑。因此，這也就變成了一個品牌到底應該擴張到何種程度的問題，即“品牌延伸”(Brand Extension)的問題。海姆(Hem)等人最近對這一問題進行了研究，并提出如下一些觀點。
- 人們對品牌延伸和母品牌(Parent Brand)之間相似性的認識，對于接受服務行業(yè)的品牌延伸是至關重要的。
- 母品牌的聲譽是一個極其重要的因素：母品牌的良好聲譽將對品牌延伸帶來積極的影響(這一點尤其適用于快速消費品、耐用商品和服務業(yè))。
- 市場品牌延伸相關風險的感受，同樣也是影響耐用商品和服務業(yè)品牌延伸的一個重要因素。
總體上對創(chuàng)新持有積極態(tài)度的消費者，同樣也傾向于對品牌延伸采取接受的態(tài)度。
因此，在決定企業(yè)的品牌建設戰(zhàn)略時，必須首先確定企業(yè)執(zhí)行的是何種戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有品牌的范圍進行創(chuàng)新，還是擺脫現(xiàn)有產品的框架進行創(chuàng)新。維杰伊?韋斯瓦納斯和喬納森·馬克(Jonathan Mark)(1997)對品牌進行了劃分，并對各類品牌在創(chuàng)新中的地位進行了評價。這也許有助于我們分析這個問題。
- 搭便車品牌：通過降低價格爭取市場份額，但風險較大。通常情況下，跟隨領導者的定價策略最符合他們的利益。創(chuàng)新可能有助于改善局面。
- 高端路線品牌：在這種情況下，關鍵在于創(chuàng)新。消費者一般具有較高的品牌忠誠度，愿意支付較高的價格。
- 低端路線品牌：典型的膨脹型成本結構，缺少差異性。要改變現(xiàn)狀，就需要從成本結構入手。
- 死胡同品牌：任何人都不應該讓自己呆在這里，唯一能做的就是想方設法轉移到別的象限中去。
上述的每一種品牌都分別聯(lián)系著不同層次的創(chuàng)新，歸根到底，企業(yè)的成功取決于組織各個層次所能實現(xiàn)的協(xié)調程度。
最后一點需要強調的是，并非所有品牌都能達到企業(yè)的預期，凱勒(Keller)等人(2002)提出了五種可能導致這種情況的原因。
在跑之前一定要先學會走。企業(yè)常常試圖在確定自己的品牌定位之前就去建立品牌意識。
了解最關鍵的問題是什么。有的時候，企業(yè)常常把注意力放到某些消費者根本不關心的問題上。作者提到了止痛劑的例子。企業(yè)總是把重點放在止痛劑的持續(xù)時間上，而不是放在消費者最關心的方面——發(fā)生效力的速度。
注重差異性。如果主要賣點很容易被模仿，比如價格優(yōu)勢，那么品牌很快就會出現(xiàn)問題。
當心你抄襲的東西。只因為競爭對手憑借某一種產品特征而獲得成功就去模仿這種特征，絕不能意味著您也會成功。在這個問題上，作者引用的例子是通用磨坊(General Mills)公司推出的“Honey Nut Cheerios”牌麥片。在Post公司把他們的“Sugar Crisp”品牌重新命名為“Golden Crisp”時，公司的市場份額馬上出現(xiàn)了下滑。
在改變一個品牌之前一定要三思而后行。對一個現(xiàn)有品牌進行重新定位很可能是非常困難的，甚至是不可能的。作者在這里舉的例子是百事可樂。他們曾經試圖放棄原來年輕而富有活力的品牌形象，但是改變品牌定位卻造成了市場份額的下降，因此，他們馬上又恢復了原來的品牌形象。