探求員工高績(jī)效水平的道路是不可預(yù)見的，工作設(shè)計(jì)通常都是以知識(shí)為基礎(chǔ)的，恐怕這在泰勒做出貢獻(xiàn)的時(shí)代是不存在的。根據(jù)20世紀(jì)80年代人們?cè)谶\(yùn)用、證明和進(jìn)一步發(fā)展社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)概念的過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)于后工業(yè)化時(shí)代的組織設(shè)計(jì)有了一個(gè)完善的思想，它能夠使職場(chǎng)的績(jī)效和生產(chǎn)效率最大化。
組織設(shè)計(jì)的高績(jī)效工作體系(HPWS)是一種有序的結(jié)構(gòu)，它能夠?qū)⒐ぷ鳌?a target="_blank" >人員、技術(shù)和信息以特定的方式結(jié)合起來，使它們之間能夠相互適合，有效協(xié)作，從而達(dá)到以對(duì)客戶需求和其他環(huán)境要求有效反應(yīng)為特征的高績(jī)效水平。高績(jī)效工作體系的特征包括十條設(shè)計(jì)原則。這些原則與傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的相應(yīng)原則存在著巨大的差異。下面，我們就來看看它們是如何創(chuàng)造高績(jī)效工作的。
1.市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)營
一個(gè)企業(yè)想要成功，其設(shè)計(jì)和行動(dòng)必須根據(jù)客戶和外部環(huán)境來確定。這種規(guī)則使員工能夠生產(chǎn)和提供符合客戶需要和期望的產(chǎn)品和服務(wù)。
2.工作體系最優(yōu)化
工作體系在設(shè)計(jì)上既要實(shí)現(xiàn)機(jī)械的準(zhǔn)確性，又要使員工的工作績(jī)效和生產(chǎn)效率最優(yōu)化。
3.明確的指導(dǎo)和期望
所有的工作都要有明確的目標(biāo)、產(chǎn)出要求和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。員工在確定如何完成工作時(shí)施加自己的判斷，并權(quán)衡比較自己的能力和工作的挑戰(zhàn)。
4.獲得授權(quán)和自我管理的團(tuán)隊(duì)
面對(duì)客戶嚴(yán)苛的要求，團(tuán)隊(duì)在資源保證充分的條件下有責(zé)任提供最完善的產(chǎn)品，并確定如何能夠最好地完成自己的工作。
5.能夠重新設(shè)計(jì)工作流程
當(dāng)工作團(tuán)隊(duì)需要對(duì)環(huán)境要求和各類情況做出反應(yīng)時(shí)，他們有能力改進(jìn)或徹底重新設(shè)計(jì)工作流程。
6.工作彈性和績(jī)效支持
在工作團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人要共擔(dān)責(zé)任以擴(kuò)展技能和知識(shí)、制造彈性、擴(kuò)大參與、方便學(xué)習(xí)，并產(chǎn)生內(nèi)在的動(dòng)力。
7.支持型的管理體系和文化
內(nèi)部統(tǒng)一的設(shè)計(jì)保證了管理體系(比如計(jì)劃、預(yù)算，決策制定)、信息體系以及管理流程的相互一致。
8.支持型的人力資源政策
組織采用后工業(yè)化的員工政策，包括基于團(tuán)隊(duì)的選舉、基于技能的酬金、績(jī)效支持、同級(jí)反饋、團(tuán)隊(duì)紅利、簡(jiǎn)化級(jí)別和利益共享。
9.開放的信息通道
工作團(tuán)隊(duì)需要關(guān)于環(huán)境、流程技術(shù)、產(chǎn)出和偏差等的信息(不只是數(shù)據(jù))，并在需要的時(shí)候有能力獲取、運(yùn)用、創(chuàng)造和發(fā)送信息。
10.源頭偏差控制
工作團(tuán)隊(duì)和流程設(shè)計(jì)要做到：錯(cuò)誤在剛發(fā)生時(shí)就能夠被檢查出，并可以得到控制；還要?jiǎng)?chuàng)造出對(duì)正確信息的需求、監(jiān)測(cè)和避免錯(cuò)誤的工具。
一旦具備了這些特征，工作設(shè)計(jì)就會(huì)產(chǎn)生非同尋常的效果。與使用傳統(tǒng)的原則相比，以這些原則設(shè)計(jì)的工作單位能夠取得卓越的績(jī)效，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)得到20多年來的實(shí)踐的證明。這些工作團(tuán)隊(duì)大體上取得以下成績(jī)：
- 提高了生產(chǎn)效率——30％～40％的改進(jìn)；
- 改善了客戶的滿意度——總體質(zhì)量得到提高；
- 總體上降低了成本——減少了40％—50％；
- 提高了內(nèi)部的動(dòng)力——驅(qū)動(dòng)員工做得更好；
- 降低了離職率和缺席率——減少了50％-100％；
- 增長(zhǎng)了知識(shí)——對(duì)新思想持開放態(tài)度；
- 增加了適應(yīng)的能力——對(duì)變化更快地反應(yīng)。
無論是在新的還是在業(yè)已存在的工作場(chǎng)所，這種方式都獲得了極大的成功，尤其是在那些使用這些工作設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)的新生產(chǎn)企業(yè)中更是獲得最大的成功。事實(shí)上，美國的一些大公司正是使用了這種新的工作理念才獲得了聞所未聞的高利潤(rùn)率，并一直持續(xù)了許多年。
盡管許多知名大公司成功地應(yīng)用了這些原則，但是在已有的傳統(tǒng)管理文化中，實(shí)施并維持這些原則并不是容易的事情。其中有些公司比其他公司做得要好，很大程度上是因?yàn)樾略O(shè)計(jì)方法引入的方式不同。是否采用新設(shè)計(jì)方法應(yīng)該根據(jù)組織改善業(yè)績(jī)或解決問題的需要而定。
與許多公司現(xiàn)在仍在使用的官僚組織風(fēng)格的設(shè)計(jì)原則相比，高績(jī)效工作設(shè)計(jì)方法是根本不同的。盡管它并非放諸四海而皆準(zhǔn)，但是這種概念很適合解決管理所面臨的挑戰(zhàn)，即支持新的完全不同的勞動(dòng)力群體，他們是相對(duì)復(fù)雜的知識(shí)和服務(wù)專家。這種理念為管理提供了有用的指導(dǎo)，提出要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠支持員工且?guī)盹@著績(jī)效改進(jìn)和生產(chǎn)率提高的有效工作環(huán)境。